KEPIMPINAN PENDIDIKAN DAN PENGURUSAN PENDIDIKAN: CABARAN KEPADA GURU BESAR DAN PENGETUA

KEPIMPINAN PENDIDIKAN DAN PENGURUSAN PENDIDIKAN: CABARAN KEPADA GURU BESAR DAN PENGETUA

Dr. Norasmah Othman

Kamaruzaman Moidunny

Abstrak

Kertas ini membincangkan konsep asas bagi kepimpinan pendidikan dan pengurusan pendidikan sebagai mana yang dialami oleh guru besar dan pengetua di sekolah-sekolah. Peranan guru besar dan pengetua yang semakin mencabar dari sehari ke sehari memerlukan mereka meneliti dan memahami semula isu-isu kepimpinan dan pengurusan yang pelbagai. Justeru itu, mereka perlu mengetahui tentang piawaian dan ciri-ciri penting dalam menggerakkan sekolah agar menjadi sebuah organisasi yang berkesan dan cemerlang. Sehubungan dengan itu, kertas ini juga turut membincangkan mengenai standard kompetensi kepengetuaan agar dapat memberikan hala tuju jelas kepada guru besar dan pengetua dalam usaha mereka memperlengkapkan diri dengan semua kemahiran yang diperlukan sebagai seorang pemimpin dan pengurus. Ciri-ciri penting dalam standard kompetensi kepengetuaan ini seharusnya dapat menggerakkan minda guru besar dan pengetua untuk membuat refleksi kendiri bagi mengesan kekuatan dan kelemahan yang mereka ada.

Pendahuluan

Konsep kepimpinan seringkali bertindan dengan dua istilah penting iaitu pengurusan dan pentadbiran. Istilah pengurusan digunakan secara meluas di Britain, Eropah dan Afrika manakala istilah pentadbiran selalu digunakan di Amerika Syarikat, Kanada dan Australia (Bush 2003).    

Dimmock (1999) menyatakan bahawa kepimpinan di sekolah adalah tugas peringkat atasan untuk membangunkan staf, murid dan pencapaian sekolah. Manakala pengurusan melibatkan penyelenggaraan rutin operasi semasa di sekolah dan pentadbiran pula melibatkan kerja-kerja peringkat bawahan. Cuban (1988) pula menyatakan bahawa kepimpinan adalah usaha mempengaruhi orang lain untuk mencapai hasil akhir yang diinginkan. Manakala pengurusan adalah  penyelenggaraan secara cekap dan berkesan terhadap perjalanan semasa bagi sesuatu organisasi. Bush (1998) pula menyatakan bahawa kepimpinan adalah berkait kepada nilai atau tujuan; manakala pengurusan adalah berkaitan dengan perlaksanaan atau isu-isu teknikal. Manakala Fidler (1997) pula menyatakan bahawa kepimpinan dan pengurusan mempunyai hubungan yang rapat dan bertindan dalam banyak perkara, terutama dalam memotivasikan individu dan memberikan hala tuju kepada organisasi.

            Pengurusan pendidikan sebagai satu disiplin khusus banyak dibincangkan oleh Culbertson (1980), Hughes (1985), Hughes dan Bush (1991), Bush (1999) dan Glatter (1999). Bidang pengurusan pendidikan ini diterjemahkan daripada prinsip-prinsip pengurusan yang digunakan dalam industri dan bidang kewangan (Bush 2003).  Pembinaan teori pengurusan pendidikan pula  melibatkan aplikasi model-model di bidang industri ke bidang pendidikan.

Kerja-kerja penyumbang-penyumbang besar dalam bidang pengurusan seperti Fayol (1916), Taylor (1947) dan Weber (1947) mempunyai pengaruh yang besar dalam pembinaan disiplin pengurusan pendidikan secara khusus. Fayol mengemukakan teori tentang prinsip-prinsip umum pengurusan, manakala Taylor pula mengemukakan teori tentang pengurusan saintifik dan Weber mengemukakan teori tentang pengurusan birokrasi (Bush 2003).  

Pada hari ini, kepimpinan dan pengurusan pendidikan telah berkembang pesat dengan munculnya teori-teori tersendiri secara spesifik dan terperinci. Teori-teori ini disokong pula oleh data-data berbentuk empirikal yang didapati daripada kajian-kajian meluas dalam bidang pendidikan. Teori-teori dan konsep-konsep pengurusan pendidikan amat perlu diketahui oleh pentadbir atau pengurus pendidikan kerana dapat membekalkan kerangka kerja terhadap tindakan pengurusan. Tindakan pengurusan ini perlu diambil apabila berhadapan dengan situasi dan masalah yang dialami semasa mentadbir dan mengurus sekolah. Oleh itu, seseorang pengurus atau pentadbir perlu mengetahui hal-ehwal pengurusan pendidikan seperti definisi, konsep dan model-modelnya.

Kepimpinan Pendidikan dan Pengurusan Pendidikan

Pengurusan pendidikan mempunyai pelbagai definisi yang digunakan oleh pakar-pakar pendidikan. Tidak terdapat definisi tunggal yang dipersetujui oleh semua orang bagi pengurusan pendidikan kerana pembangunannya amat pesat dan terdapat  pengaruh disiplin-disiplin bidang lain seperti sosiologi, sains politik, ekonomi dan pengurusan umum.  Bush (2003) mentakrifkan pengurusan pendidikan sebagai satu bidang kajian dan amalan yang  berkait dengan operasi bagi organisasi pendidikan. Manakala Bolam (1999) pula mentakrifkan pengurusan pendidikan sebagai suatu fungsi eksekutif untuk melaksanakan dasar yang telah dipersetujui. Bagi Glatter (1999) pula, pengurusan pendidikan adalah kajian yang berkaitan dengan operasi dalaman institusi pendidikan dan hubungannya dengan persekitaran.

Guru besar atau pengetua seringkali memainkan peranan sebagai pemimpin dan pengurus. Menurut Abdul Aziz (2003), mereka adalah pemimpin profesional yang memainkan dua peranan yang amat saling bergantungan antara satu sama lain, yang dinamakan sebagai kepimpinan dan pengurusan. Hughes (1988) telah mencadangkan Model Dua Peranan bagi guru besar dan pengetua iaitu peranan pemimpin profesional dan peranan ketua eksekutif. Manakala Bell (dalam Bell dan Bush 2002) menyatakan bahawa kepimpinan dan pengurusan tidak boleh dipisahkan dan sebarang langkah untuk memisahkan peranan tersebut adalah tidak tepat. Ini adalah kerana peranan sebagai pemimpin profesional dengan peranan pengurusan adalah saling lengkap melengkapi antara satu sama lain.

Bagi O’Sullivan et al. (1990) pula, peranan pengurusan bukan sahaja dilaksanakan oleh guru besar atau pengetua. Pengurus di sekolah termasuklah guru besar atau pengetua, guru-guru penolong kanan, guru kanan mata pelajaran dan guru-guru dengan tanggungjawab khusus. Mereka bertindak sebagai koordinator, pengawal, perancang dan pelaksana. Andaian di atas tidak mencakupi jangkaan atau tindakan terhadap tingkah laku dan aktiviti kerana tidak memasukkan dimensi kepimpinan yang berasaskan nilai pendidikan dan falsafah, juga profesionalisme.

Sejak akhir-akhir ini, terdapat peningkatan tanggapan bahawa sekolah mempunyai kepimpinan yang terserak atau tertabur dalam pengurusan sekolah (Gron 1999, 2000). Contohnya di Britain, kerajaannya menyatakan bahawa kepimpinan adalah perkara yang dikongsikan bersama (DfES 1998). Manakala Hall dan Wallace (1996) menyatakan terdapat bukti kukuh bahawa kumpulan pengurusan kanan di sekolah melaksanakan kepimpinan secara bersama. Berdasarkan kajian-kajian di Amerika Syarikat pula, Hallinger dan Heck (1999) berpendapat bahawa guru besar atau pengetua masih mempunyai kedudukan yang signifikan dalam struktur sekolah yang berhirarki. Walaubagaimana pun, mereka menyatakan bahawa adalah tidak benar untuk menyatakan bahawa hanya guru besar atau pengetua sahaja yang menghasilkan kepimpinan untuk penambahbaikan di sekolah. Begitu juga, adalah tidak benar menyatakan bahawa guru besar atau pengetua tidak mempengaruhi keberkesanan sekolah.

Peranan guru besar atau pengetua adalah berbeza dengan peranan guru-guru penolong kanan. Ini adalah disebabkan oleh tanggungjawab mereka yang berbeza dengan tanggungjawab guru-guru penolong kanan. Guru-guru penolong kanan tidak perlu kompeten seperti guru besar atau pengetua kerana mereka berada di aras hirarki yang berbeza. Dengan perbezaan-perbezaan ini, guru-guru penolong kanan berhadapan dengan cabaran kepimpinan yang berbeza (Hartzell 1993a). Guru-guru penolong kanan berperanan melakukan tugas-tugas perkeranian, penjagaan dan disiplin. Amalan-amalan ini dilakukan dalam keadaan reaktif kerana kuasa membuat keputusan masih berada di tangan guru besar atau pengetua. Bagi Hartzell (1993a, 199b), Hickman dan Treslan (1994) dan Koru (1994) pula, peranan guru-guru penolong kanan dikategorikan sebagai melakukan tugas pengurusan yang ringkas, pelbagai dan terdiri daripada pecahan-pecahan kecil.

Bagi Gunter (2001) pula, kepimpinan sekolah juga disumbangkan oleh guru-guru penolong atau guru-guru biasa. Oleh itu, kepimpinan seharusnya disebarkan di kalangan guru-guru untuk mengelakkan beban tugas, memastikan tugas dilaksanakan dengan cekap dan berkesan serta dapat mewujudkan peluang kepimpinan dalam skala yang lebih besar. Mortimore et al. (1988) pula menambah bahawa penglibatan guru-guru penolong kanan dalam dasar membuat keputusan akan meningkatkan pencapaian murid-murid.

Dalam konteks Malaysia, Zakaria (1996) menyatakan bahawa pemimpin sekolah mesti mempunyai kemahuan kuat untuk memimpin, mempunyai visi, contoh yang baik, berilmu, proaktif, rajin, tidak mudah mengalah dan mempunyai kemahiran komunikasi yang tinggi.  Sementara itu, Laporan  mesyuarat Gerakan Pengetua Cemerlang pada tahun 1998 (dalam Abdul Aziz 2003) menyatakan bahawa pemimpin sekolah berkesan menggunakan kemahiran komunikasi yang cemerlang, mempunyai hubungan manusia yang baik, sensitif kepada adat dan budaya yang pelbagai, mempunyai visi yang jelas, mampu mewujudkan persekitaran pendidikan yang dinamik, menerima tugas sebagai tanggungjawab profesional, membuat keputusan berdasarkan persetujuan bersama dan mahir dalam pengurusan dan teknologi maklumat; dan kemahiran personal yang lain.

Manakala Shahril (2001) pula menyatakan bahawa kepimpinan yang cemerlang mempunyai ciri-ciri kepimpinan berkualiti, berkemahiran dan berketrampilan, mempunyai wawasan dan kreatif serta inovatif, berkemahiran berkomunikasi dan bermotivasi, berkemahiran membuat keputusan dan menyelesaikan masalah, mempunyai kecergasan fizikal, kestabilan emosi dan kecergasan fikiran; serta beriman dan bermoral.

Berdasarkan generalisasi di atas, terdapat idea yang sama daripada perspektif Malaysia dengan perspektif Barat daripada segi ciri-ciri pemimpin sekolah.  Walaubagaimana pun, dengan perbezaan konteks seperti corak pentadbiran sekolah dan budaya, pengalaman Barat mungkin kurang sesuai untuk diaplikasikan secara langsung di Malaysia. Namun begitu, adalah diakui bahawa idea-idea daripada Barat ini menyediakan pengetahuan asas kepada guru besar atau pengetua dalam usaha menambahbaikkan sekolah masing-masing. Menurut Abdul Aziz (2003) pengaruh politik, pentadbiran dan sistem pendidikan British di Malaysia bukanlah suatu perkara yang baru. Malaysia telah menerima pengaruh Barat ini semenjak sebelum merdeka lagi, dan diteruskan hingga ke hari ini ditambah pula dengan pengaruh globalisasi.

Kepentingan pengurusan dan kepimpinan sekolah

Pengurusan sekolah boleh didefinisikan sebagai tindakan guru besar atau pengetua dalam melaksanakan tugas bersama serta melalui individu dan kumpulan bagi mencapai objektif organisasi sekolah. Manakala kepimpinan sekolah merupakan semua aktiviti dan perlakuan oleh guru besar atau pengetua yang mencerminkan kebolehannya mempengaruhi individu dan kumpulan ke arah mencapai objektif organisasi sekolah (IAB 1993).

Bush dan Jackson (2002) menyatakan bahawa terdapat kajian yang banyak berhubung kepentingan pengurusan dan kepimpinan terhadap hasil dalam bidang pendidikan. Bagi Edmond (1979) dan Bush dan Forman (1998), kualiti  pengurusan dan kepimpinan sekolah dilihat sebagai kunci kecemerlangan sekolah. Dalam hal ini, kualiti guru besar atau pengetua merupakan faktor terpenting bagi keberkesanan sekolah. Perkara ini juga dipersetujui oleh Mortimore et al. (1988) dan  Stoll dan Fink (1996) yang menyatakan dapatan kajian tentang ciri-ciri keberkesanan sekolah menekankan kepentingan terhadap kualiti kepimpinan sekolah.

Menurut Scheerens (1992) pula, kajian-kajian menunjukkan bahawa keberkesanan sekolah tertumpu kepada lima faktor iaitu kepimpinan pendidikan yang kuat, penekanan kepada pemerolehan kemahiran asas, persekitaran yang tersusun dan selamat, jangkaan pencapaian murid yang tinggi dan pentaksiran perkembangan murid secara berkala.

Sementara Sammons (1995) telah mengenal pasti  sebelas faktor keberkesanan sekolah dan mendapati bahawa faktor kepimpinan diberikan nilaian yang tinggi. Beliau menyatakan bahawa hampir semua kajian keberkesanan di sekolah rendah dan menengah menunjukkan kepimpinan adalah merupakan faktor utama. Kenyataan ini juga dipersetujui oleh Reynolds dan Teddlie (2000) yang menyatakan bahawa kepimpinan yang ditunjukkan oleh guru besar atau pengetua adalah penting dalam menjana keberkesanan sekolah. Mereka telah menyenaraikan lima keperluan bagi pemimpin sekolah yang berkesan yang selaras dengan keberkesanan sekolah iaitu kepimpinan tegas dan bertujuan, pendekatan partisipatif, pendekatan secara instruksional, pemantau pencapaian  staf secara peribadi dan berterusan; dan pemilihan dan penggantian staf secara proaktif.

Berdasarkan penerangan di atas, kualiti kepimpinan yang khusus perlu dimiliki oleh guru besar atau pengetua. Kualiti kepimpinan ini merupakan ciri penting dalam menentukan kejayaan sesebuah sekolah seperti yang dinyatakan oleh Beare et al. (1993). Sehubungan dengan itu juga, Ishak (2006) pula menyatakan bahawa empat ciri kepimpinan yang paling dikagumi di seluruh dunia termasuk di Malaysia adalah jujur, berwawasan, kompeten dan berupaya membangkit inspirasi.

Banyak negara percaya bahawa kepimpinan dan pengurusan guru besar atau pengetua yang baik akan meningkatkan standard pendidikan (Bush dan Jackson 2002). Contohnya seperti di Amerika Syarikat, terdapat syarat-syarat khusus bagi peserta yang ingin mengikuti latihan kepengetuaan. Mengikut Cooper dan Boyd (1987), program latihan ini dikawal, diadakan di universiti, diwajibkan, hanya untuk kalangan guru dan diiktiraf melalui penganugerahan sijil khas. Sementara di England pula, sesiapa yang ingin menjadi seorang pentadbir sekolah diwajibkan menyertai dan menyempurnakan program latihan National Professional Qualification for Headship (NPQH) (Bush dan Jackson 2002). Mulai 1 April 2004 pula, semua guru besar atau pengetua yang dilantik buat kali pertama ke jawatan tersebut mestilah mempunyai atau sedang berusaha mendapatkan kelayakan dalam latihan NPQH. Seterusnya menjelang 1 April 2009, NPQH merupakan syarat mandatori bagi semua guru besar dan pengetua baru di London, seperti yang termaktub dalam Seksyen 135, Akta Pendidikan 2002 (DfES 2004a). Hal ini menunjukkan bahawa kepimpinan dan pengurusan telah diiktiraf sebagai faktor penting dalam mempertingkatkan standard pendidikan.   

Berdasarkan kenyataan Datuk Dr. Zulkurnain Awang, Ketua Setiausaha Kementerian Pelajaran Malaysia pada 21 Januari 2007, pengenalpastian calon guru besar atau pengetua boleh dibuat melalui melalui kelayakan mereka sendiri dan melalui permohonan (Hasani dan Mariam 2007). Beliau turut menyatakan bahawa mulai tahun 2007, permohonan perlu dibuat oleh calon untuk menjadi guru besar atau pengetua. Ini bermaksud, faktor kekananan atau senioriti bukan lagi menjadi faktor utama untuk perlantikan (Hasani dan Mariam 2007).  Sementara melalui Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010 (PIPP 2006-2010) pula, hanya calon yang berdedikasi dan menunjukkan komitmen tinggi terhadap jawatan pengurusan dan bukannya berasas kepada kelulusan akademik semata-mata, akan dilantik menjadi guru besar atau pengetua. PIPP 2006-2010 yang dilancarkan pada 16 Januari 2007 dilihat sebagai usaha KPM untuk merealisasikan Misi Nasional bagi menjadi negara maju menjelang tahun 2020 (Anon 2007a).

Dua kunci utama untuk mencapai kejayaan sebenar PIPP adalah kepimpinan di peringkat sekolah dan komitmen ibu bapa (Anon 2007b). Nilai kepimpinan dan keupayaan pengurusan di peringkat sekolah memainkan peranan yang amat penting. Dalam hal ini, guru besar atau pengetua akan menentukan hala tuju sekolah dan menyelesaikan masalah-masalah bagi mengatasi cabaran untuk memenuhi kehendak PIPP. Justeru, kepimpinan unggul di peringkat sekolah perlu diberi perhatian dan sokongan yang sewajarnya untuk mewujudkan sekolah yang berkesan dan menepati PIPP.

Isu memperkasakan sekolah kebangsaan yang dikemukakan dalam PIPP juga merupakan isu yang berkait rapat dengan kepimpinan guru besar atau pengetua sekolah. Istilah memperkasakan Sekolah Kebangsaan merujuk kepada maksud menjadikan Sekolah Kebangsaan lebih berkuasa,  lebih hebat dan lebih kuat agar menjadi sekolah pilihan utama rakyat (Gurnam Kaur et al. 2007). Sekolah Kebangsaan pula merujuk kepada sekolah rendah dan menengah yang menggunakan bahasa kebangsaan sebagai bahasa pengantar utama (Noor Azam et al. 2006a).

Kepimpinan di peringkat sekolah perlu berubah untuk memperkasakan Sekolah Kebangsaan. Pemimpin sekolah perlu mempunyai visi yang lebih luas dan boleh melihat agenda nasional dalam konteks berbilang kaum (Noor Azam et al. 2006b). PIPP pula melihat kekuatan kepimpinan sebagai teras kejayaan sesebuah organisasi maka Sekolah Kebangsaan yang telah diperkasa seharusnya diterajui oleh guru besar atau pengetua yang berkesan (Wahid 2007).

Cabaran Peranan Guru Besar dan Pengetua

Tugas dan peranan yang perlu dilaksanakan oleh guru besar dan pengetua semakin mencabar dari sehari ke sehari kerana perkembangan pesat yang berlaku dalam sistem pendidikan, di dalam dan di luar negara (Abdullah Sani 2004; Ayob 2005; Cheng 2002; Hussein 1997; Omardin 1999). Menurut Cheng (2002), peranan dan cabaran sebagai pemimpin sekolah semakin kompleks. Oleh itu, guru besar atau pengetua bukan hanya perlu kepada pengetahuan profesional sahaja tetapi perlu juga memahami kehendak pelbagai pihak yang berkepentingan terhadap sekolah.

Hasil dapatan kajian yang dilakukan oleh Rhodes dan Brundrett (2006) yang mendapati terdapat kekurangan guru besar dan pengetua di Kanada, Australia, New Zealand dan Amerika Syarikat, ada kaitan dengan cabaran dan dugaan besar yang dihadapi oleh pentadbir-pentadbir sekolah. Bagi mereka, sebab bagi kekurangan pemimpin sekolah ini adalah kompleks dan penyelesaiannya seringkali selalu dielakkan.  Di samping itu pula kecemerlangan murid dan sekolah seringkali disandarkan kepada pengurusan dan kepimpinan yang dimiliki oleh guru besar dan pengetua. Tegasnya, peranan yang perlu dilaksanakan oleh guru besar dan pengetua adalah sangat besar dan mencabar.

Sergiovanni (1984) telah mengklasifikasikan peranan-peranan guru besar dan pengetua kepada lima bidang utama iaitu dalam bentuk petugas, pendidikan, organisasi, pentadbiran dan pasukan. Peranan-peranan ini bertambah dan berubah mengikut masa, menjadikannya bertambah kompleks dan rencam. Perkara ini memberikan implikasi yang serius terhadap kebolehan dan kemampuan guru besar dan pengetua untuk menghadapinya. Jika mereka tidak bersedia terhadap cabaran-cabaran yang bakal dihadapi, kecemerlangan murid dan sekolah sukar untuk dibangunkan. Jelas sekali mereka perlukan bantuan dan sokongan dalam menghadapi cabaran-cabaran dan harapan tinggi yang diletakkan di bahu mereka. Oleh itu, pengwujudan program-program latihan yang sesuai bagi pemimpin-pemimpin pendidikan adalah satu keperluan. Kursus-kursus seperti Pengurusan dan Kepimpinan Sekolah (KPKS), Pengurusan Strategik untuk Organisasi Pendidikan dan kursus Pengurusan Permuafakatan Strategik yang dilaksanakan oleh KPM melalui Institut Aminuddin Baki (IAB) merupakan langkah yang sangat baik dan perlu diteruskan.

Di samping program-program latihan yang sesuai bagi guru besar dan pengetua sekolah, satu standard kompetensi untuk mereka seharusnya diguna pakai. Standard kompetensi ini seharusnya dapat menjadi titik rujukan dalam menyediakan asas kepimpinan dan pengurusan sekolah yang mantap dan berkesan. Justeru itu, di bawah ini dipaparkan perbahasan tentang kompetensi yang dimaksudkan itu.

Standard Kompetensi Kepengetuaan

Di Amerika Syarikat, Council of Chief State School Officers (CCSSO) telah mengeluarkan standard untuk pemimpin sekolah pada tahun 1996 yang mengandungi perkara asas berkaitan pengetahuan, kecenderungan bertindak dan pencapaian, yang akan membantu mewujudkan sekolah yang produktif dan mengukuhkan hasil pendidikan (CCSSO 1996). Standard ini dibina daripada kajian dan perbincangan personel daripada 24 buah negeri yang disesuaikan dengan kurikulum kursus pemimpin pendidikan yang dikeluarkan oleh National Council of the Accreditation of Teacher Education (NCATE). Terdapat enam standard yang dikemukakan oleh CCSSO yang menyatakan bahawa:

i.                    Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid-murid dengan membantu pembangunan, kejelasan, pelaksanaan dan sebagai orang bertanggungjawab terhadap visi pembelajaran agar dikongsi bersama dan disokong oleh komuniti sekolah

ii.                  Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid-murid dengan mempelopori, mengasuh dan mempertahankan budaya sekolah dan program instruksional yang mempengaruhi pembelajaran murid dan pertumbuhan profesional

iii.                Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid-murid dengan memastikan pengurusan organisasi, operasi dan sumber-sumber bagi keselamatan, kecekapan dan keberkesanan persekitaran pembelajaran.

iv.                Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid-murid dengan membuat kolaborasi dengan fakulti (universiti) dan ahli-ahli komuniti, bertindak balas terhadap minat dan keperluan komuniti yang pelbagai dan menggerakkan sumber-sumber komuniti

v.                  Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid-murid yang berfungsi dengan integriti, adil dan beretika.

vi.                Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid-murid dengan pemahaman, bertindak balas dan mempengaruhi politik, sosial, ekonomi, perundangan dan budaya.

Di England pula, Deparment for Education and Skills (DfES) telah mengeluarkan standard untuk pemimpin sekolah yang terdiri daripada enam bidang utama. Bidang-bidang ini adalah membentuk masa depan, memimpin pengajaran dan pembelajaran, membangunkan kendiri dan bekerja dengan orang lain, mengurus organisasi, menjamin akauntabiliti dan memperkasakan komuniti (DfES 2004b). Bagi setiap bidang, keperluan pengetahuan, kualiti profesional dan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan asas telah dikenal pasti.

Di Wales pula, standard kompetensi kepengetuaannya adalah sama seperti yang terdapat di England (The National Assembly of Wales 2004). Dan jika dilihat secara lebih dekat, standard kompetensi bagi Wales, Scotland dan Ireland Utara diiktiraf bagi kemasukan ke jawatan guru besar atau pengetua di England. Hal ini dapat menjelaskan kepada kita bahawa telah wujud penyeragaman secara tidak formal dan pengiktirafan daripada segi standard kompetensi kepengetuaan bagi negeri-negeri England, Wales, Scotland dan Ireland Utara.

Dalam konteks Malaysia, Jemaah Nazir Sekolah (JNS) telah menggubal Standard Kualiti Pendidikan Malaysia (SKPM) yang mengandungi pernyataan dan instrumen pemastian standard untuk pemimpin-pemimpin sekolah (JNS 2004). Standard ini mengandungi empat dimensi yang dikenali sebagai hala tuju kepemimpinan, pengurusan organisasi, pengurusan program pendidikan dan kemenjadian murid. Hala tuju kepemimpinan mempunyai elemen visi, misi dan kepemimpinan. Dimensi pengurusan organisasi pula mengandungi struktur organisasi, perancangan, iklim, pengurusan dan pembangunan sumber serta pengurusan maklumat. Manakala dimensi pengurusan program pendidikan pula mempunyai elemen pengurusan kurikulum, kokurikulum dan hal-ehwal murid, pengajaran dan pembelajaran, pembangunan sahsiah dan penilaian pencapaian murid. Dimensi kemenjadian murid pula mengandungi elemen akademik, kokurikulum dan sahsiah.

Bagi Hussein (1989), kompetensi yang selalu dikaitkan dengan guru besar dan pengetua adalah misi sekolah, kurikulum dan pengajaran, pentadbiran sekolah serta hubungan dan komunikasi manusia. Kompetensi ini dilihat sebagai ramuan penting untuk sekolah yang berkesan dan berjaya. Bagi beliau juga, pentadbiran sekolah dilihat sebagai perkara yang paling kurang penting berkaitan formulasi dan proses pelaksanaan serta pematuhan undang-undang dan peraturan.

Bagi Louis dan Miles (1990) pula, guru besar dan pengetua perlu menjadi pengurus, mereka bentuk dan melaksanakan pelan, memfokuskan kepada pencapaian tugas, berurusan dengan struktur dan sistem, ketua yang berpegang pada visi, menggalakkan perkongsian dan rasa kekitaan, melibatkan diri dengan perancangan evolusi, sentiasa peka dengan perbezaan budaya serta perubahan yang mungkin untuk jangka masa panjang.

Sementara bagi Grant (1978) (dalam Gaban 1982) menyatakan bahawa kompetensi guru besar dan pengetua terdiri daripada lapan bidang iaitu mewujudkan matlamat, menguruskan staf, menyusun atur masa dan ruang, menyusun atur bahan dan perkakasan, perkhidmatan luar pengajaran, hubungan dengan komuniti, latihan dan perkhidmatan serta penilaian program.

Bagi Omardin (1999), seseorang guru besar atau pengetua perlu berperanan dalam pengurusan pejabat, perkhidmatan dan perjawatan, hal-ehwal pelajar, pendaftaran pelajar, akademik, kokurikulum, bimbingan dan kaunseling, skim pinjaman buku teks, biasiswa, asrama, pusat sumber, koperasi sekolah, kantin, peperiksaan, kewangan, pembangunan sekolah, persatuan ibu bapa dan guru dan pengurusan sekolah berkesan. Manakala Zaiton (2001), menyatakan bahawa guru besar atau pengetua perlu berperanan dalam bidang pengurusan kurikulum, kokurikulum, perkembangan staf, penyeliaan dan penilaian, disiplin dan kebajikan pelajar, hubungan sekolah dengan ibu bapa dan komuniti serta pengurusan kewangan.

Selanjutnya, Bahagian Sekolah (2004), KPM pula menyatakan bahawa tanggungjawab guru besar dan pengetua meliputi tujuh bidang utama iaitu pengurusan kurikulum, kokurikulum dan hal-ehwal murid, pengurusan sekolah yang merangkumi pentadbiran, kewangan, perkhidmatan dan perjawatan, perhubungan dengan ibu bapa dan masyarakat setempat, kemajuan sekolah, pengajaran serta kepimpinan pengajaran dan penyelidikan pendidikan.  Manakala Ayob (2005) pula mengkelaskan senarai tugas guru besar atau pengetua kepada sembilan bidang iaitu kurikulum, penilaian dan pentaksiran, kokurikulum, hal-ehwal murid, fizikal dan kemudahan, kewangan, pejabat, staf dan komuniti.

Setelah diteliti dan diperhalusi, kesemua standard yang dikemukakan sama ada di dalam atau di luar negara mempunyai banyak persamaannya. Perbezaan cuma daripada segi istilah yang digunakan, namun banyak persamaan wujud daripada segi kandungan dan tugas yang perlu dilaksanakan oleh guru besar atau pengetua. Standard-standard ini juga adalah sama seperti Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia (SKKSM) yang dikemukakan oleh IAB pada tahun 2006. Dalam standard ini  terdapat sembilan bidang pengurusan yang perlu dikuasai oleh pentadbir-pentadbir sekolah (IAB 2006a) iaitu pengurusan dan kepimpinan organisasi, pengurusan kurikulum, pengurusan kokurikulum, pengurusan hal-ehwal murid, pengurusan kewangan, pengurusan  pentadbiran pejabat, pengurusan persekitaran dan kemudahan fizikal, pengurusan dan pembangunan sumber manusia serta pengurusan perhubungan luar.

Selain daripada SKKSM, beberapa ciri lain juga adalah penting dalam proses meningkatkan lagi pengurusan dan kepimpinan guru besar dan  pengetua di sekolah. Ini termasuklah kualiti peribadi, pengetahuan teori, amalan pengurusan strategik, kemahiran dan teknik menangani perubahan. Kualiti peribadi yang dimaksudkan adalah seperti komunikasi, kepimpinan, inovasi, minat dan keyakinan. Sementara amalan pengurusan strategik pula melibatkan pengenalpastian masalah, perancangan strategik, pelaksanaan dan penilaian strategik.

Penutup

Isu kepimpinan pendidikan dan pengurusan pendidikan bukanlah merupakan suatu isu yang lapuk walaupun telah lama dibincangkan oleh pakar-pakar pendidikan. Isu-isu baru dalam bidang pendidikan yang semakin kompleks memerlukan kefahaman dan pentaksiran semula konsep-konsep kepimpinan dan pengurusan oleh guru besar dan pengetua. Ini adalah kerana guru besar dan pengetua perlu menghadapi dan menangani isu-isu ini secara spontan selama mana mereka masih menjawat jawatan sebagai pemimpin dan pengurus sekolah. Ini adalah kerana, sebuah sekolah yang berkesan dan cemerlang selalunya diterajui oleh seorang guru besar atau pengetua yang berkesan dan cemerlang. Keberkesanan dan kecemerlangan mereka seharusnya didasari oleh kemampuan dan keupayaan untuk menangani isu-isu kepimpinan dan pengurusan secara berkesan dan cemerlang. 

Rujukan

Abdul Aziz Md. Noor. 2003. An investigation into the headship training programme for aspiring primary school headteachers.  PhD Dissertation, University of Bristol.

Abdullah Sani Yahaya. 2005. Mengurus disiplin pelajar. Bentong: PTS Publications & Distributors Sdn. Bhd.

Anon. 2007a. PIPP 2006-2010. Utusan Malaysia, 17 Januari: 3.

Anon. 2007b. Kepimpinan sekolah jadi kunci kejayaan. Utusan Malaysia, 17 Januari: 3.

Ayob Jantan. 2005. Pengetua sekolah yang efektif. Siri Penguruan Sekolah. Bentong: PTS Professional Publishing Sdn. Bhd.

Bahagian Sekolah Kementerian Pendidikan Malaysia. 2002. Konsep dan manual sekolah selamat - panduan pelaksanaan menjadikan sekolah, komuniti dan keluarga selamat untuk kanak-kanan. Putrajaya: Kementerian Pendidikan Malaysia.

Beare, H., Caldwell, B., & Milikan, R. 1993. Leadership. Dlm. Preedy, M. (pnyt). Managing the effective school. London: Paul Chapman.

Bell, L., & Bush, T. 2002. The policy context. Dlm. Bush, T. & Bell, L. (pnyt.). The principles and practice of educational management. London: Paul Chapman Publishing.

Bolam, R. 1999. Understanding leadership: developing headteachers. Dlm. Bush, T., Bell, S., Bolam, R., Glatter, R. & Ribbins, P. (pnyt.). Educational Management: redefining theory, policy and practice. hlmn. 77 - 89. London: Paul Chapman.

Bush, T. 1998. The national professional qualification for headship: the key to effective school leadership. School leadership & management, 18(3), 321-334.

Bush, T. 1999. Crisis or crossroads? The dicipline of educational management in late 1990s. Educational Management and Administration, 27(3), 239-252.

Bush, T. 2003. Theories of educational leadership and management (Third ed.). London: Sage Publications.

Bush, T., & Foreman, K. 1998. National standards and the training and development of headteachers. Kertas kerja yang dibentangkan pada hari pelajar-pelajar MBA, University of Leicester.

Bush, T., & Jackson, D. 2002. A preparation of school leadership: international perspectives. Education Management and Administration, 30(4), 417-429.

Cheng, Y. C. 2002. Leadership and strategy. Dalam  Bush, T. &  Bell, L. (pnyt.). The principles and practices of educational management, hlm. 51-69. London: Paul Chapman Publishing.

Cooper, B. S., & Boyd, W. L. 1987. The evolution of training for school administrator. Dlm. Murphy, J. & Hallinger, P. (pnyt). Approaches to administrative training in education. Albany: State University of New York Press.

Council of Chief State School Officers (CCSSO). 1996. Interstate school leaders licensure consortium: standards for school leaders. Washington: CCSSO.

Cuban, L. 1988. The managerial imperative and the practice of leadership in effective schools. New York: State University of New York Press.

Culbertson, J. 1980. Educational administration: where we are and where we are going. Paper presented at Fourth International Intervisitation Program in Educational Administration.

DfES. 1998. Teachers meeting the challenge of change. Kertas hijau. London: HMSO.

DfES. 2004a. Guidance on the mandatory requirement to hold the National Professional Qualification for Headship (NPQH). London: Department for Education and Skills.

DfES. 2004b. National Standards for Headteachers. London: Deparment for Education and Skills.

Dimmock, C. 1999. Principals and school restructuring:conceptualising challenges as dilemmas. Journal of Educational  Administration, 37(5), 441-462.

Edmond, R. 1979. Effective schools for the urban poor. Educational Leadership, 37(1), 15-27.

Fayol, H. 1916. General and industrial management. London: Pitman.

Fidler, B. 1997. School leadership: some key ideas. School leadership & management, 17(1), 23-37.

Gaban, C. S. 1982. The necessary job competencies of secondary school principals as perceived by school administrators in Sabah, Malaysia.  Ph.D Thesis, University Microfilms International.

Glatter, R. 1999. From struggling to juggling: towards a redefinition of the field of educational leadership and management. Educational Management and Administration, 27(3), 253-266. Gronn, P. 1999. The making of educational leaders. London: Paul Chapman.

Gronn, P. 2000. Distributed properties: a new architecture for leadership. Educational Management and Administration, 28, 317-338.

Gunter, H. 2001. Leaders and leadership in education. London: Paul Chapman Publishing.

Gurnam Kaur Sidhu, Gurcharan Singh Sandhu, Kamaruzaman Moidunny, & Ranjit Kaur Sidhu. 2007. Penilaian tahap kecekapan (PTK) - kompetensi umum (teras dan profesional). Shah Alam: Oxford Fajar Sdn. Bhd.

Hall, V., & Wallace, M. 1996. Let the team take the train: lessons from research into senior management team in secondary schools. Organisational Leadership, 16(3), 297-308.

Hallinger, P., & Heck, R. 1999. Can leadership enhance effectiveness? Dlm. Bush, T., Bell, L., Bolam, R., Glatter, R & Ribbins, P. (pnyt.). Educational management: redefining theory, policy and practice. London: Paul Chapman.

Hartzell, G. N. 1993a. The assistant principal: neglected actor in practioner relationship literature. Journal of School Leadership, 3 November, 707-723.

Hartzell, G. N. 1993b. When you're not at the top. The High School Magazine, 1(2), 16-19.

Hasani Hassan, & Mariam Md. Zain. 2007. Cabaran lahir insan cemerlang. Mingguan Malaysia, 21 Januari: 7.

Hickman, G. A., & Treslan, D. L. 1994. School management gets in the way of leadership. The Canadian School Executive(April), 9-15.

Hughes, M. 1985. Theory and practice in educational management, in M. Hughes, P. Ribbins and H. Thomas (eds), Managing education: The system and the institution. London: Holt, Rinehart and Winston.

Hughes, M., & Bush, T. 1991. Theory and research as catalyst for change, in W. Walker, R. Farquhar and M. Hughes (eds), Advancing Education: School Leadership in Action. London: Falmer Press.

Hussein Mahmood. 1989. A study of principals' perception of their competency needs in instructional leadership.  Ph.D thesis, University of Michigan.

Hussein Mahmood. 1997. Kepimpinan dan keberkesanan sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Institut Aminuddin Baki. 1993. Kajian kepimpinan guru besar dalam pengurusan sekolah rendah - instrumen dan cadangan. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.

Institut Aminuddin Baki. 2006a. Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki, KPM.

Ishak Sin. 2006. Memperkasakan kepimpinan sekolah - teori manakah yang perlu diguna pakai oleh pengetua?. Kertas kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Ke-13. Anjuran Institut Aminuddin Baki. 4-8 Disember.

Jemaah Nazir Sekolah. 2004. Standard kualiti pendidikan Malaysia - sekolah, pernyataan standard. SKPM1 Edisi Disember. Kementerian Pelajaran Malaysia.

Koru, J. M. 1994. The assistant principals: crisis manager, custodian or visionary. NASSP Buletin, 67-71.

Louis, K., & Miles, M. B. 1990. Improving the urban high school: what works and why. New York: Teacher College Press.

Mortimore, P., Sammons, P., Stoll, L. L., & Ecob, R. 1988. School matters: the junior years, somerset, open books. Cetakan tahun 1995. London: Paul Chapman.

Noor Azam Shairi, Siti Mariam Md. Zain, & Kumar, S. A. 2006b. Kepimpinan sekolah perlu berubah. Mingguan Malaysia, 10 Disember: 7.

Omardin Ashaari. 1999. Pengurusan sekolah - suatu panduan lengkap (Ed. Ke-3 ed.). Kuala Lumpur: Utusan Publications and Distributors Sdn. Bhd.

O'Sullivan, F., Jones, K., & Reid, K. 1990. Staff development in secondary school. London: Hodder and Stoughton.

Reynolds, D., & Teddlie, C. 2000. The process of school effectiveness. The International Handbook of School Effectiveness Research. London: Falmer Press.

Rhodes, C., & Brundrett, M. 2006. The indentification development, succession and retention of leadership talent in contextually different primary schools - a case study located within the English West Midlands. School Leadership and Management, 26(3), 269-287.

Sammons, P. 1995. Key characteristics of effective schools: a review of school effectivesness. London: Institute of Education for the Office for Standards in Education.

Scheerens, J. 1992. Effective schoolling: research, theory and practice. London: Cassell.

Sergiovanni, T. 1984. Leadership and excellence in schooling. Educational Leadership, 41(5), 4-13.

Shahril @ Charil Marzuki. 2001. Ciri-ciri kepimpinan pengetua / guru besar berkesan yang dapat menghadapi cabaran dan harapan pada abad ke-21 ini. Pemimpin, 1(1).

Stoll, L., & Fink, D. 1996. Changing our schools. Buckingham: Open University Press.

Taylor, F. W. 1947. Principles of scientific management. New York: Harper and Row.

The National Assembly for Wales. 2004. National Standards for Headteachers. Wales: The National Assembly for Wales.

Wahid Hashim. 2007. Pelan paling kritikal. Utusan Malaysia, 17 Januari: 10.

Weber, M. 1947. in t. Parsons (ed), The theory of social and economic organization. New York: Collier-Macmillan.

Zaiton Md. Noor. 2001. Masalah pengurusan sekolah yang dihadapi pengetua dan guru besar yang baru dilantik. Tesis Sarjana., Universiti Kebangsaan Malaysia.

Zakaria Abdullah. 1996. Indikator pemimpin cemerlang: satu analisis pengurusan. Jurnal Pengurusan Pendidikan. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.

Rujukan:
http://kamaruzamanmoidunny.blogspot.my/2012/09/kepimpinan-pendidikan-dan-pengurusan.html

MAKLUMAN KOKURIKULUM SEKOLAH

Perkongsian dokumen dengan tujuan rujukan bahagian Kokurikulum bagi sekolah:

1. Surat-surat Kokurikulum
Rujukan 1
Rujukan 2

2. Penubuhan Kelab di sekolah
Rujukan 1

3. Penyeragaman Aktiviti Kokurikulum
Rujukan 1


Contoh Pengurusan Kokurikulum
Sekolah A

LAPORAN AKHBAR: AKTIVITI KOKURIKULUM DI SEKOLAH

Ministry of Education (MOE) would like to refer to an article by Calvin Woo, published in THE STAR dated 15 August 2010 on the issue of – One activity is enough.   Kegiatan Kokurikulum bererti apa sahaja kegiatan yang dirancang lanjutan daripada proses pengajaran dan pembelajaran di dalam bilik darjah yang memberikan murid-murid peluang untuk menambah, mengukuh dan mengamalkan pegetahuan, kemahiran dan nilai yang dipelajari di bilik darjah.     Warta Kerajaan bertarikh, 31 Disember 1997, Jld. 41, No: 26, Tambahan No:94, Perundangan A.P.U (A) 531, Akta Pendidikan 1996, Peraturan-Peraturan (Kurikulum Kebangsaan)   Berdasarkan Laporan Jawatankuasa Kabinet 7 Nov 1979; telah menyatakan bahawa:   “mewajibkan setiap murid mengambil satu aktiviti bagi setiap bidang.”     Manakala di dalam Surat Pekeling Ikhtisas bil 1/1985: Jawatankuasa Bimbingan Pelajar Sekolah menjelaskan bahawa:   “ Penyertaan murid dalam kegiatan kokurikulum di sekolah adalah wajib. Matlamat gerakerja kokurikulum ialah penyertaan setiap orang murid  hendaklah mengambil bahagian sekurang-kurangnya dalam salah satu gerak kerja..”   Jenis Aktiviti: i.              Pasukan Badan Beruniform ii.            Kelab/Persatuan iii.           Sukan/Permainan     Warta Kerajaan bertarikh 28 Disember 1967, Jilid 11, Bil: 27, No: 5652 telah membuat ketetapan pembahagian masa untuk aktiviti kokurikulum seperti berikut:   1.1.        Murid Sekolah Menengah Tingkatan 1 hingga 6 : 180 minit seminggu 1.2.        Murid Sekolah Menengah Tingkatan 4 & 5, aliran sains dan pertanian: 140 minit seminggu 1.3.        Murid Sekolah Menegah Tingkatan 4 & 5 aliran teknik : 100 minit seminggu. 4.4.      Murid Sekolah Rendah, Tahun 5 dan 6:   120 minit seminggu 4.5.      Murid Sekolah Rendah, Tahun 3 dan 4:    60 minit seminggu Sehubungan itu, semua murid diwajibkan menyertai ketiga-tiga jenis aktiviti di sekolah atas pilihan dan bakat yang mereka miliki di samping kemudahan yang sedia ada di sekolah mengikut tempoh pelaksanaan aktiviti di antara 60 minit hingga 180 minit minimum seminggu berdasarkan peringkat umur murid dan kelas pengajian mereka.   Penyusunan jadual aktiviti di sekolah adalah berdasarkan kebijaksanaan pengurusan sekolah. Sekolah dicadangkan menjalankan aktiviti sekali seminggu dengan tempoh pelaksanaan aktiviti berdasarkan peringkat umur murid dan kelas pengajian mereka.       CORPORATE COMMUNICATION UNIT MINISTRY OF EDUCATION MALAYSIA

BAHAN KURSUS: PERUNDANGAN DALAM PENDIDIKAN

Rujukan: BAHAN CERAMAH

STANDARD KOMPETENSI KEPENGETUAAN SEKOLAH MALAYSIA (SKKSM)

Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia (SKKSM)

Kamaruzaman Moidunny, PhD

Jabatan Perancangan dan Standard Latihan

Institut Aminuddin Baki

Genting Highlands

Pengenalan

Tugas dan peranan yang perlu dilaksanakan oleh guru besar dan pengetua semakin mencabar dari sehari ke sehari kerana perkembangan pesat yang berlaku dalam sistem pendidikan, di dalam dan di luar negara (Abdullah Sani 2004; Ayob 2005; Cheng 2002; Goodlad 2004; Hussein 1997; Omardin 1997). Menurut Cheng (2002), peranan dan cabaran sebagai pemimpin sekolah semakin kompleks. Oleh itu, guru besar atau pengetua bukan hanya perlu kepada pengetahuan profesional sahaja tetapi perlu juga memahami kehendak pelbagai pihak yang berkepentingan terhadap sekolah. Dalam hal yang sama, Goodlad (2004), pula menyatakan bahawa persediaan profesional yang lebih mendalam dan terperinci perlu dilaksanakan dalam usaha menjadikan sekolah lebih berkesan.

 Hasil dapatan kajian yang dilakukan oleh Rhodes dan Brundrett (2006) yang mendapati terdapat kekurangan guru besar dan pengetua di Kanada, Australia, New Zealand dan Amerika Syarikat, ada kaitan dengan cabaran dan dugaan besar yang dihadapi oleh pentadbir-pentadbir sekolah. Bagi mereka, sebab bagi kekurangan pemimpin sekolah ini adalah kompleks dan penyelesaiannya seringkali selalu dielakkan.  Di samping itu pula kecemerlangan murid dan sekolah seringkali disandarkan kepada pengurusan dan kepimpinan yang dimiliki oleh guru besar dan pengetua. Tegasnya, peranan yang perlu dilaksanakan oleh guru besar dan pengetua adalah sangat besar dan mencabar.

Sergiovanni (1984) telah mengklasifikasikan peranan-peranan guru besar dan pengetua kepada lima bidang utama iaitu dalam bentuk petugas, pendidikan, organisasi, pentadbiran dan pasukan. Peranan-peranan ini bertambah dan berubah mengikut masa, menjadikannya bertambah kompleks dan rencam. Perkara ini memberikan implikasi yang serius terhadap kebolehan dan kemampuan guru besar dan pengetua untuk menghadapinya. Jika mereka tidak bersedia terhadap cabaran-cabaran yang bakal dihadapi, kecemerlangan murid dan sekolah sukar untuk dibangunkan. Jelas sekali mereka perlukan bantuan dan sokongan dalam menghadapi cabaran-cabaran dan harapan tinggi yang diletakkan di bahu mereka. Oleh itu, pengwujudan satu program latihan yang sesuai bagi pemimpin-pemimpin pendidikan adalah satu keperluan. Program latihan ini seharusnya didasari oleh satu standard kompetensi dalam menentukan latihan yang dibekalkan adalah relevan dengan kehendak kerja mereka. Standard ini boleh dinamakan sebagai standard kompetensi kepengetuaan.

Standard Kompetensi Kepengetuaan

Di Amerika Syarikat, Council of Chief State School Officers (CCSSO) telah mengeluarkan standard untuk pemimpin sekolah pada tahun 1996 yang mengandungi perkara asas berkaitan pengetahuan, kecenderungan bertindak dan pencapaian, yang akan membantu mewujudkan sekolah yang produktif dan mengukuhkan hasil pendidikan (CCSSO 1996). Standard ini dibina daripada kajian dan perbincangan personel daripada 24 buah negeri yang disesuaikan dengan kurikulum kursus pemimpin pendidikan yang dikeluarkan oleh National Council of the Accreditation of Teacher Education (NCATE). Terdapat enam standard yang dikemukakan oleh CCSSO yang menyatakan bahawa:

1.                   Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid dengan membantu pembangunan, kejelasan, pelaksanaan dan sebagai orang bertanggungjawab terhadap visi pembelajaran agar dikongsi bersama dan disokong oleh komuniti sekolah.

2.                   Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid dengan mempelopori, mengasuh dan mempertahankan budaya sekolah dan program instruksional yang mempengaruhi pembelajaran murid dan pertumbuhan profesional.

3.                   Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid dengan memastikan pengurusan organisasi, operasi dan sumber-sumber bagi keselamatan, kecekapan dan keberkesanan persekitaran pembelajaran.

4.                   Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid dengan membuat kolaborasi dengan fakulti (universiti) dan ahli-ahli komuniti, bertindak balas terhadap minat dan keperluan komuniti yang pelbagai dan menggerakkan sumber-sumber komuniti.

5.                   Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid yang berfungsi dengan integriti, adil dan beretika.

6.                   Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid dengan pemahaman, bertindak balas dan mempengaruhi politik, sosial, ekonomi, perundangan dan budaya.

Di England pula, DfES telah mengeluarkan standard untuk pemimpin sekolah yang terdiri daripada enam bidang utama. Bidang-bidang ini adalah membentuk masa depan, memimpin pengajaran dan pembelajaran, membangunkan kendiri dan bekerja dengan orang lain, mengurus organisasi, menjamin akauntabiliti dan memperkasakan komuniti (DfES 2004b). Bagi setiap bidang, keperluan pengetahuan, kualiti profesional dan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan asas telah dikenal pasti.  Di Wales pula, standard kompetensi kepengetuaannya adalah sama seperti yang terdapat di England (The National Assembly of Wales 2004). Dan jika dilihat secara lebih dekat, standard kompetensi bagi Wales, Scotland dan Ireland Utara diiktiraf bagi kemasukan ke jawatan guru besar atau pengetua di England. Hal ini dapat menjelaskan kepada kita bahawa telah wujud penyeragaman secara tidak formal dan pengiktirafan daripada segi standard kompetensi kepengetuaan bagi negeri-negeri England, Wales, Scotland dan Ireland Utara.

Dalam konteks Malaysia, Jemaah Nazir dan Jaminan Kualiti (JNJK) telah menggubal Standard Kualiti Pendidikan Malaysia (SKPM) yang mengandungi pernyataan dan instrumen pemastian standard untuk pemimpin-pemimpin sekolah (JNS 2004). Standard ini mengandungi empat dimensi yang dikenali sebagai hala tuju kepemimpinan, pengurusan organisasi, pengurusan program pendidikan dan kemenjadian murid. Hala tuju kepemimpinan mempunyai elemen visi, misi dan kepemimpinan. Dimensi pengurusan organisasi pula mengandungi struktur organisasi, perancangan, iklim, pengurusan dan pembangunan sumber serta pengurusan maklumat. Manakala dimensi pengurusan program pendidikan pula mempunyai elemen pengurusan kurikulum, kokurikulum dan hal-ehwal murid, pengajaran dan pembelajaran, pembangunan sahsiah dan penilaian pencapaian murid. Dimensi kemenjadian murid pula mengandungi elemen akademik, kokurikulum dan sahsiah.

Peranan Khusus Guru Besar dan Pengetua dalam Standard Kompetensi Kepengetuaan

Ubben dan Hughes (1987) menyatakan bahawa guru besar atau pengetua melaksanakan lima peranan khusus iaitu pembangunan staf, perkhidmatan terhadap murid, pembangunan  program sekolah, pemerolehan sumber dan pengurusan bangunan serta perhubungan sekolah dengan komuniti luar.  Sementara bagi Hussein (1989), kompetensi yang selalu dikaitkan dengan guru besar atau pengetua adalah misi sekolah, kurikulum dan pengajaran, pentadbiran sekolah serta hubungan dan komunikasi manusia. Kompetensi ini dilihat sebagai ramuan penting untuk sekolah yang berkesan dan berjaya. Bagi beliau juga, pentadbiran sekolah dilihat sebagai perkara yang paling kurang penting berkaitan formulasi dan proses pelaksanaan serta pematuhan undang-undang dan peraturan.

Bagi Louis dan Miles (1990) pula, guru besar atau pengetua perlu menjadi pengurus, mereka bentuk dan melaksanakan pelan, memfokuskan kepada pencapaian tugas, berurusan dengan struktur dan sistem, ketua yang berpegang pada visi, menggalakkan perkongsian dan rasa kekitaan, melibatkan diri dengan perancangan evolusi, sentiasa peka dengan perbezaan budaya serta perubahan yang mungkin untuk jangka masa panjang. Sementara bagi Gaban (1982) menyatakan bahawa kompetensi guru besar atau pengetua terdiri daripada lapan bidang iaitu mewujudkan matlamat, menguruskan staf, menyusun atur masa dan ruang, menyusun atur bahan dan perkakasan, perkhidmatan luar pengajaran, hubungan dengan komuniti, latihan dan perkhidmatan serta penilaian program.

Bagi Robert Fox (dalam Lippit dan Johnson 1978), guru besar atau pengetua mempunyai peranan kepimpinan iaitu sebagai perancang, penganjur dan penggerak. Peranan perancang melibatkan mereka bentuk program dan projek bagi menambah baik sekolah dan iklimnya, dengan orientasi untuk masa hadapan. Peranan penganjur pula adalah bertanggungjawab untuk melihat bahagian yang berasingan dalam sistem sekolah sebagai sesuatu yang melengkap dan menyokong antara satu sama lain. Peranan penggerak pula berkaitan dengan menggunakan sumber manusia dan fiskal untuk mempastikan kerja dilaksanakan. Sementara bagi Omardin (1999), seseorang guru besar atau pengetua perlu berperanan dalam pengurusan pejabat, perkhidmatan dan perjawatan, hal-ehwal pelajar, pendaftaran pelajar, akademik, kokurikulum, bimbingan dan kaunseling, skim pinjaman buku teks, biasiswa, asrama, pusat sumber, koperasi sekolah, kantin, peperiksaan, kewangan, pembangunan sekolah, persatuan ibu bapa dan guru dan pengurusan sekolah berkesan. Manakala Zaiton (2001), menyatakan bahawa guru besar atau pengetua perlu berperanan dalam bidang pengurusan kurikulum, kokurikulum, perkembangan staf, penyeliaan dan penilaian, disiplin dan kebajikan pelajar, hubungan sekolah dengan ibu bapa dan komuniti serta pengurusan kewangan.

Selanjutnya, Bahagian Sekolah (2004), KPM pula menyatakan bahawa tanggungjawab guru besar atau pengetua meliputi tujuh bidang utama iaitu pengurusan kurikulum, kokurikulum dan hal-ehwal murid, pengurusan sekolah yang merangkumi pentadbiran, kewangan, perkhidmatan dan perjawatan, perhubungan dengan ibu bapa dan masyarakat setempat, kemajuan sekolah, pengajaran serta kepimpinan pengajaran dan penyelidikan pendidikan.  Manakala Ayob (2005) pula mengkelaskan senarai tugas guru besar atau pengetua kepada sembilan bidang iaitu kurikulum, penilaian dan pentaksiran, kokurikulum, hal-ehwal murid, fizikal dan kemudahan, kewangan, pejabat, staf dan komuniti.

Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia (SKKSM)

Berdasarkan pernyataan-pernyataan di atas, kesemua standard kepengetuaan yang dikemukakan sama ada di dalam atau di luar negara mempunyai banyak persamaannya. Perbezaan cuma daripada segi istilah yang digunakan, namun banyak persamaan wujud daripada segi kandungan dan tugas yang perlu dilaksanakan oleh guru besar atau pengetua. Standard-standard ini juga adalah sama seperti Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia (SKKSM) yang dikemukakan oleh IAB pada tahun 2006.

Standard ini telah dibangunkan hasil perbincangan dan konsultasi dengan pelbagai pihak termasuk pengetua kanan, guru besar dan pengetua, pegawai di Pejabat Pelajaran Daerah (PPD), Jabatan Pelajaran Negeri (JPN) dan bahagian dalam Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM). Perbincangan peringkat awal bermula pada tahun 2004 dan berakhir pada tahun 2006. Dalam SKKSM ini  terdapat sembilan bidang pengurusan yang perlu dikuasai oleh pentadbir-pentadbir sekolah (IAB 2006a).  Kesemua  sembilan aspek pengurusan kepimpinan pendidikan ini telah dikenal pasti oleh pakar pendidikan, yang perlu dikuasai oleh setiap guru besar atau pengetua yang akan mengurus dan mentadbir sekolah iaitu:

(1) Pengurusan dan Kepimpinan Organisasi

(2) Pengurusan Kurikulum

(3) Pengurusan Kokurikulum

(4) Pengurusan Hal-ehwal Murid

(5) Pengurusan Kewangan

(6) Pengurusan Pentadbiran Pejabat

(7) Pengurusan Persekitaran dan Kemudahan Fizikal

(8) Pengurusan dan Pembangunan Sumber Manusia

(9) Pengurusan Perhubungan Luar

Di samping itu, kesembilan-sembilan aspek ini merupakan komponen yang dipelajari oleh peserta di IAB dalam kursus yang mereka ikuti. Sebagai contohnya, dalam Program Latihan National Professional Qualification for Educational Leaders(NPQEL), kesembilan aspek ini diajarkan secara teori dalam masa enam bulan pertama mereka mengikuti kursus tersebut. Aspek-aspek ini juga wujud dalam Kursus Kepimpinan dan Pengurusan Pendidikan (KKPP) serta  kursus-kursus jangka pendek yang lain.

Seterusnya, tulisan di bawah ini akan cuba menghuraikan fokus atau tumpuan peranan guru besar dan pengetua yang mencakupi sembilan aspek yang dinyatakan dalam SKKSM tersebut. Kefahaman yang mendalam tentang aspek yang terdapat dalam SKKSM akan membantu guru besar dan pengetua mengenal pasti dan membezakan tentang fungsi dan peranan yang seharusnya dilaksanakan oleh mereka.

Pengurusan dan Kepimpinan Organisasi

Stoner dan Wankel (1984) menyatakan bahawa pengurusan melibatkan aktiviti-aktiviti perancangan, pengelolaan, pengarahan dan kawalan. Dalam konteks sekolah, aktiviti-aktiviti ini perlu diperkembangkan dan diintegrasikan bagi membentuk dan mewujudkan pengurusan sekolah yang lebih berkesan. Menurut Putti (1987), perancangan di sekolah melibatkan guru besar atau pengetua menentukan matlamat jangka pendek dan jangka panjang serta kaedah-kaedah untuk mencapainya. Manakala pengelolaan pula merupakan kaedah yang dilaksanakan oleh pengurus sekolah untuk menyelaraskan sumber-sumber manusia dan bahan. Sementara pengarahan pula bermaksud bagaimana seseorang pengurus sekolah memberikan tugas dan mempengaruhi kakitangan bawahannya dan mendapatkan kerjasama mereka bagi melaksanakan tugas mereka. Dan pengawalan pula ditakrifkan sebagai suatu proses untuk menentukan dan menjamin agar kegiatan staf  sekolah terarah kepada pencapaian matlamat yang telah ditetapkan.

Hussein (1997) menyatakan bahawa peranan guru besar atau pengetua yang hanya melaksanakan tugas pengurusan dan pentadbiran adalah tidak berkesan dalam usaha mereka untuk mencapai kecemerlangan dalam pendidikan di sekolah. Perkara ini juga disokong oleh Ayob (2005) yang menyatakan bahawa sekolah yang diuruskan oleh seorang pengurus tidak berupaya menjadikan sekolah dalam erti kata yang sebenarnya. Bagi beliau, dalam urusan rasmi sekolah, guru besar atau pengetua membawa tiga watak iaitu sebagai pentadbir, pengurus dan pemimpin. Watak kepimpinan adalah tahap tertinggi dalam pengurusan sekolah. Sementara Abdul Rafie (2001) dan Omar (2001) pula menyatakan bahawa guru besar atau pengetua mempunyai dua peranan penting iaitu sebagai pemimpin dan pengurus. Seseorang guru besar atau pengetua yang cemerlang perlu menyepadukan kedua-dua peranan tersebut. Bagi Sybouts dan Wendel (1994) pula, guru besar atau pengetua perlu berdepan dengan lebih banyak konflik, cabaran dan harapan sosial, berbanding dengan keadaan sebelum memegang jawatan sebagai pengurus sekolah.

Omardin (1999) mendefinisikan kepimpinan sekolah sebagai suatu proses di mana guru besar atau pengetua mendapatkan kerjasama mereka yang bertugas di bawah arahannya dalam menuju ke arah penyempurnaan matlamat. Dengan kata lain, kepimpinan sekolah melibatkan guru besar atau pengetua, guru, kakitangan sokongan, murid, ibu bapa dan juga masyarakat. Beliau berpendapat keberkesanan pengurusan sesebuah sekolah berkait rapat dengan gaya kepimpinan guru besar atau pengetua. Manakala, Ayob (2005) menyatakan bahawa banyak teori telah dikemukakan oleh pakar-pakar pendidikan bagi menunjukkan kepimpinan adalah tahap tertinggi dalam pengurusan sekolah. Namun daripada segi realitinya, kepimpinan dan pengurusan sukar dipisahkan kerana ada masanya guru besar atau pengetua perlu bertindak sebagai pemimpin dan ada masanya bertindak sebagai pengurus. Walau bagaimanapun perlu diakui bahawa seandainya budaya kepimpinan dapat dilaksanakan, ia dengan sendirinya menjangkau melebihi sempadan pengurusan. 

Sekolah yang merupakan sebuah organisasi pendidikan juga  merupakan suatu sistem sosial tersendiri yang amat sensitif terhadap kehendak dan aspirasi masyarakat. Oleh itu, sekolah akan menentukan jenis sumber manusia yang dihasilkan untuk masyarakat. Dalam pada itu juga, sekolah merupakan agen sosialisasi, pembudayaan dan pembangunan masyarakat (Omardin 1996). Antara tugas-tugas guru besar atau pengetua dalam bidang pengurusan dan pembangunan organisasi (Ayob 2005; Hussein 1997) adalah  (1) Merancang dan mengadakan aktiviti sekolah seperti Hari Sukan, Hari Ucapan dan Hari Guru; (2) Menyemai dan menyubur iklim sekolah yang kondusif untuk kemajuan pendidikan, pengajaran dan pembelajaran; (3) Memupuk semangat bekerjasama dan hormat-menghormati antara satu sama lain; (4) Meningkatkan azam dan usaha sekolah untuk sentiasa maju dan berjaya; (5) Menyediakan senarai tugas guru dan kakitangan sokongan sekolah; (6) Menguatkuasakan peraturan yang ada; (7) Menyediakan laporan tahunan sekolah; (8) Menyediakan jadual waktu sekolah atau bilik darjah; dan (9) Menjadi urus setia Lembaga Pengurus Sekolah.

Menurut banyak kajian, salah satu ciri penting bagi sekolah yang berkesan ialah kepimpinan sekolah yang mantap dan berketerampilan (Brookover et al. 1979; Mortimore 1995; Purkey dan Smith 1983; Weber 1971). Dapatan kajian oleh Charil (1997) menyatakan bahawa terdapat lima faktor yang menentukan keberkesanan sekolah iaitu kepimpinan dan iklim sekolah, harapan tinggi dalam penguasaan kemahiran, kekerapan penilaian, peranan PIBG dan kemudahan fizikal sekolah. Kepimpinan merupakan faktor paling dominan dan penting. Lipham (1973) pula menyatakan bahawa kepimpinan adalah perlakuan individu yang berupaya membawa kepada struktur baru dalam sistem sosial dengan mengubah matlamat, objektif, prosedur, input atau output dalam sistem tersebut.

Pengwujudan 300 buah sekolah kluster yang terkandung dalam teras keenam PIPP 2006-2010 menuntut guru gesar atau pengetua peka terhadap tanggungjawab dan peranan penting serta mencabar yang perlu mereka mainkan. Program sekolah kluster ini akan memastikan sekolah cemerlang mampu merintis perubahan dalam usaha melonjakkan kecemerlangan bidang pendidikan negara agar bertaraf dunia sekaligus menjadikan Malaysia sebagai pusat kecemerlangan pendidikan (Wahid 2007b). Begitu juga dengan pembukaan dua buah sekolah seni di Johor dan Sarawak pada tahun 2007. Pembukaan sekolah seni ini dilihat sebagai usaha KPM untuk meneroka bidang kemahiran baru dan melengkapkan murid dengan kemahiran spesifik untuk bersaing di dunia terbuka dan tanpa sempadan (Anon 2007d).     

Dapatan kajian oleh JPNP (Laporan Pemantauan Kolaboratif Peningkatan Pengurusan Akademik 2006) menunjukkan bahawa masih terdapat pengetua yang tidak memberikan tumpuan kepada ‘classroom view’ dan ‘the school wide view’ dalam pengurusan mereka di sekolah. Hal ini disebabkan oleh kelemahan pencerapan dan penyeliaan dalam pengajaran dan pembelajaran sedangkan jadual pencerapan disediakan oleh pihak pengurusan. Dapatan ini menunjukkan keadaan bilik darjah adalah kurang kondusif untuk pengajaran dan pembelajaran murid. Dapatan menunjukkan bahawa hiasan dalaman dan luaran kelas walaupun mencukupi tetapi tidak sempurna. Laporan Pemantauan Kolaboratif Peningkatan Pengurusan Akademik oleh JPNP pada tahun 2006 juga menasihati agar pengetua menguruskan sekolah secara berkesan berdasarkan visi dan misi yang dijana bersama, membina kumpulan kerja yang mantap dan mesti mempengerusikan setiap mesyuarat jawatankuasa kurikulum. Hal ini dengan jelas menunjukkan bahawa tugas dan tanggungjawab yang perlu dilaksanakan oleh guru besar dan pengetua adalah sangat berat dan mencabar. Oleh itu pengetahuan dan kemahiran dalam bidang pengurusan dan kepimpinan organisasi merupakan satu keperluan kepada mereka untuk menguruskan sekolah dengan berkesan.

Pengurusan Kurikulum

Pengurusan kurikulum melibatkan tanggungjawab dan peranan guru besar atau pengetua yang berkaitan dengan pengajaran dan pembelajaran di sekolah. Peranan kurikulum dalam pendidikan adalah amat penting bagi membina perkembangan murid yang lengkap daripada segi jasmani, emosi, rohani dan intelek serta menyemai, menanam dan memupuk nilai-nilai akhlak yang diinginkan, di samping menyampaikan ilmu pengetahuan. Mengikut Laporan Jawatankuasa Kabinet (1979), kurikulum mengandungi segala rancangan yang dikendalikan oleh sesebuah sekolah ataupun institusi pendidikan bagi mencapai matlamat pendidikan.

Sementara bagi Ubben dan Hughes (1987) serta Provenzo (2002), kurikulum adalah apa yang diajarkan di sekolah. Manakala Ornstein dan Hunkins (1993) mentakrifkan kurikulum sebagai satu pelan atau dokumen bertulis yang mengandungi strategi untuk mencapai matlamat. Menurut Abd. Ghafar (2003) pula, kurikulum membawa maksud segala perancangan yang dibuat melibatkan proses pengajaran dan pembelajaran. Sementara Peraturan-peraturan Pendidikan (Kurikulum Kebangsaan) 1997, mentakrifkan bahan kurikulum ialah semua bahan yang digunakan dalam pengajaran kepada dan pembelajaran oleh murid (Lembaga Penyelidikan Undang-undang 2003). Berdasarkan takrifan di atas, dapat disimpulkan bahawa pengurusan kurikulum melibatkan usaha guru besar dan pengetua memastikan pengajaran dan pembelajaran dilaksanakan berdasarkan kandungan khusus agar matlamat yang diinginkan tercapai.

Dalam bidang pengurusan kurikulum, antara tugas guru besar dan pengetua adalah menentukan pengajaran dan pembelajaran yang diberikan kepada murid adalah berkualiti, memotivasikan guru dalam pengajaran, menentukan keadaan yang sesuai bagi pembelajaran, memilih dan memperoleh bahan pelajaran serta menilai pengajaran (Omardin 1996). Dengan kata lain, pengurusan kurikulum merupakan tanggungjawab yang berkaitan dengan pengajaran dan pembelajaran yang dilaksanakan di sekolah. Sehubungan dengan itu, adalah sangat penting bagi guru besar atau pengetua mempastikan bahawa pengurusan kurikulum dapat ditadbir dengan baik kerana ianya merupakan salah satu fungsi terpenting bagi kewujudan sesebuah sekolah.

Hussein (1997) menyatakan bahawa dapatan-dapatan kajian tentang keberkesanan sekolah menunjukkan bahawa penentu paling utama bagi kejayaan sesebuah sekolah adalah kepimpinan yang ditunjukkan oleh guru besar atau pengetua dalam bidang kurikulum atau pengajaran. Kepimpinan ini dikenali sebagai kepimpinan pengajaran. Kepimpinan pengajaran ini berkait rapat dengan usaha memajukan proses pengajaran dan pembelajaran di sekolah.  Bagi De Bevoise (1984), kepimpinan pengajaran adalah kepimpinan yang berkait rapat dengan proses pengajaran di mana guru, murid dan kurikulum saling berinteraksi. Bagi beliau, untuk menggunakan kepimpinan dalam proses ini, seseorang guru besar atau pengetua mesti bertindak daripada segi perspektif guru dalam penyeliaan, penilaian, perkembangan staf dan menjalankan latihan dalam perkhidmatan. Manakala Chan (2004) pula menyatakan bahawa matlamat umum kepimpinan pengajaran ialah untuk memperbaiki dan mengekalkan keadaan yang boleh menggalakkan pembelajaran murid. Oleh itu, pengurus sekolah yang berkesan harus boleh memimpin guru ke arah pencapaian kecemerlangan kurikulum melalui program pengajaran dan pembelajaran yang berkesan.

Antara tugas guru besar atau pengetua dalam bidang pengurusan kurikulum (Hussein 1997) termasuklah (1) Mengawal dan memimpin jawatankuasa panitia mata pelajaran, (2) Menyediakan peralatan pengajaran dan pembelajaran serta Pusat Sumber Sekolah, (3) Menyelia peralatan pengajaran dan pembelajaran serta Pusat Sumber Sekolah, (4) Menyelia penggunaan dan penyelenggaraan bahan-bahan sumber pendidikan, (5) Merancang dan menyelaras hal-hal berkaitan dengan rancangan pengajaran, ujian dan penilaian, (6) Menyelia dan menilai kecekapan guru mengajar dan membimbing mereka melalui pencerapan dan perbincangan, (7) Menggalakkan perkembangan pengajaran dan pembelajaran yang berkesan, (8) Menyemak dan menandatangani buku rekod mengajar, (9) Menyelaras program kurikulum yang dianjurkan oleh sekolah, PPD, JPN, KPM serta pihak lain yang diiktiraf oleh kerajaan, (10) Menyemak dan memeriksa kerja murid, dan (11) Mengajar.

Dapatan kajian oleh Jemaah Nazir Sekolah pada 12 April 2006  (Jemaah Nazir Sekolah Cawangan Raub 2006) menunjukkan bahawa isu kualiti pengajaran guru masih boleh dipertingkatkan. Dapatan kajian menyatakan bahawa  kualiti pengajaran guru memuaskan, berjaya mengawal kelas dengan baik, menyampaikan isi pelajaran dengan jelas dan teratur sesuai dengan rancangan pelajaran yang disediakan.  Namun begitu, masih terdapat kekurangan di mana soalan yang dikemukakan oleh guru tidak dipelbagaikan aras kognitifnya dan sebarannya tidak menyeluruh. Kebanyakan soalan dikemukakan oleh guru kepada murid adalah pada aras rendah seperti sebut semula, mengulang fakta atau isi pelajaran yang disampaikan. Ini kurang mencabar pemikiran murid. Sebahagian kecil murid pula tidak mahu menonjolkan kebolehan dalam proses pembelajaran semasa perbincangan dan sesi soal jawab. Sebahagian murid pula kurang meminta penerangan lanjut daripada guru. Sementara pameran bahan pada sudut mata pelajaran kurang menunjukkan kesinambungan dengan tajuk-tajuk yang diajar.

Dalam hal yang melibatkan pengurusan panitia mata pelajaran pula, kajian (Jemaah Nazir Sekolah Cawangan Raub 2006) menunjukkan fail panitia telah disediakan mengikut tahun persekolahan, bukan mengikut muatan isi fail. Hal ini kurang memperlihatkan kesinambungan bahan-bahan terkini dengan bahan-bahan yang terdapat dalam fail  sebelumnya. Dapatan kajian oleh Jemaah Nazir Sekolah pada 12 April 2006 juga mencadangkan bahawa guru perlu menyemak hasil kerja murid dan menegaskan supaya murid membuat pembetulan sebagai peneguhan kepada ‘ilmu yang benar’. Di samping itu, dicadangkan juga agar semua dokumen yang berkaitan dengan pengurusan perlu disimpan secara sistematik dan kemas kini.  Sementara guru biasiswa perlu didedahkan dengan maklumat dan panduan terkini.

Pengurusan Kokurikulum

Berdasarkan Peraturan-peraturan Pendidikan (Kurikulum Kebangsaan) 1997, kegiatan kokurikulum ialah apa-apa kegiatan yang dirancang lanjutan daripada proses pengajaran dan pembelajaran dalam bilik darjah yang memberikan murid peluang untuk menambah, mengukuh dan mengamalkan pengetahuan, kemahiran dan nilai yang dipelajari di bilik darjah (Lembaga Penyelidikan Undang-undang 2003). Kokurikulum merupakan gerak kerja yang bercorak pendidikan dan merupakan pengalaman pembelajaran (Omardin 1996). Bagi beliau, gerak kerja kokurikulum dapat menyediakan pengalaman bagi perkembangan mental, minat, bakat, sosial, jasmani dan rohani murid dengan andaian bahawa pengalaman tertentu tidak dapat mereka peroleh dalam bilik darjah. Manakala Mohd Sofian et al. (2002) menyatakan bahawa kokurikulum merupakan bidang pembelajaran yang berasaskan kepada gerak kerja di luar bilik darjah yang dilaksanakan melalui aktiviti terancang.  Bagi Abdullah Sani (2003) pula, kokurikulum adalah merujuk kepada apa-apa aktiviti selain daripada mata pelajaran yang diajar di dalam bilik darjah tetapi dianggapkan sebahagian daripada proses pendidikan murid. Secara amnya, aktiviti kokurikulum merujuk kepada aktiviti yang dilakukan di luar waktu pembelajaran formal walaupun hakikatnya guru boleh menjalankan aktiviti ini dalam waktu formal (Abdullah Sani 2003; Ayob 2005; Omardin 1996).

Tujuan program kokurikulum yang diwujudkan di sekolah (Abdullah Sani 2003; Mohd Sofian et al. 2002; Omardin 1996; Wee 1996) adalah seperti berikut iaitu (1) Mengukuh dan mengayakan perkara yang dipelajari dalam bilik darjah dan meluaskan pengalaman murid dalam bidang tertentu; (2) Membentuk sahsiah dan membina konsep kendiri dan peningkatan disiplin di kalangan murid; (3) Meningkatkan tahap kesihatan, kesejahteraan diri, kecergasan fizikal, menyemai nilai murni dan membentuk insan berakhlak; (4) Menggunakan masa lapang yang berfaedah dan bermakna dan memupuk sikap positif, selaras dengan hasrat Rukun Negara; (5) Memupuk interaksi dan integrasi kaum, minat dan kecenderungan murid; (6) Mengeratkan hubungan dan integrasi sosial yang bermakna dengan peningkatan kerjasama antara sekolah, ibu bapa dan masyarakat; (7) Meningkatkan dan mengembangkan kemahiran asas sesuatu permainan, persatuan dan unit beruniform; (8) Mencegah jenayah remaja dengan menyediakan peluang menggunakan masa lapang yang berfaedah dan memanfaatkan; (9) Mencapai kecemerlangan dalam bidang sukan ke peringkat daerah, negeri, kebangsaan dan antarabangsa; (10) Melahirkan pemimpin di kalangan murid untuk menjadi bakal pemimpin negara pada masa akan datang; dan (11) Meningkatkan keadaan sekolah yang lebih menarik dan menggembirakan murid.

Bagi Omardin (1999), terdapat empat aktiviti pengurusan kokurikulum utama yang perlu ditekankan  oleh guru besar dan pengetua iaitu perancangan, pengelolaan dan penyeliaan program, arahan dan pelaporan dalam pengurusan. Manakala mengikut Ayob (2005) dan Hussein (1997), antara tugas guru besar atau pengetua dalam bidang kokurikulum adalah merancang kegiatan kokurikulum, memajukan kegiatan sukan dan permainan di peringkat sekolah serta mengawal dan meningkatkan mutu persatuan, kelab dan unit beruniform di sekolah.

Pengurusan Hal-ehwal Murid

Ayob (2005) mendefinisikan pengurusan hal-ehwal murid sebagai pengendalian sumber sama ada manusia ataupun fizikal dengan tujuan mencapai matlamat dan objektif pada tahap yang memuaskan. Pengurusan hal-ehwal murid didasarkan pada empat komponen penting iaitu organisasi dan pembangunan infrastruktur sekolah, perancangan program hal-ehwal murid, strategi pelaksanaan program serta latihan dan penyelidikan terhadap program hal-ehwal murid. Bagi Omardin (1999) pula, pengurusan hal-ehwal murid merupakan proses yang berhubung kait dengan perancangan kerja dan program yang diselenggara dan diuruskan untuk murid. Pengurusan hal-ehwal murid juga merupakan proses mengendalikan sumber manusia dan fizikal dengan tujuan mencapai matlamat pada tahap yang memuaskan.

Antara tugas guru besar atau pengetua dalam bidang pengurusan hal-ehwal murid  (Ayob 2005; Hussein 1997; Pusat Perkembangan Kurikulum 2001) adalah (1) Mengurus dan mengemas kini rekod kemasukan, pentadbiran, pertukaran dan pemberhentian murid; (2) Menguruskan surat akuan, sijil-sijil, pengesahan dan pengedaran sijil-sijil murid; dan (3) Mengurus dan menyelaras hal-hal yang berkaitan (i) Kantin, (ii) Asrama, (iii)  Biasiswa, (iv) Kebajikan, (v) Disiplin murid, (vi) Kepimpinan murid, (vii) Bimbingan dan kaunseling murid, (vii) Skim Pinjaman Buku Teks (SPBT), dan (viii) Rancangan Makanan Tambahan (RMT).

KPM sangat prihatin dalam hal-ehwal pengurusan murid terutamanya dalam bidang disiplin. Dalam usaha KPM menangani masalah disiplin, sebagai contohnya, KPM mewajibkan semua sekolah menengah di seluruh negara melaksanakan sistem permarkahan disiplin bagi murid. Pengetua sekolah boleh mengenakan hukuman sewajarnya apabila seseorang murid mendapat markah tertentu. Hal ini berkuat kuasa pada Julai 2007 (Saifulizam 2007).  Dalam buku PIPP 2006-2010 terdapat laporan yang menyatakan bahawa hasil kerjasama semua pihak, kes disiplin murid di sekolah telah menurun. Penurunan adalah sebanyak 0.04 peratus iaitu daripada 2.11 peratus pada tahun 2003 kepada 2.07 peratus bagi tahun 2004. Penurunan adalah sebanyak 0.33 peratus iaitu daripada 2.07 peratus bagi tahun 2004 kepada 1.74 peratus bagi tahun 2005. Antara langkah untuk memperkukuhkan disiplin murid termasuklah penggubalan peraturan displin baru, menubuhkan Jawatankuasa Induk Menangani Gejala Disiplin Murid dan Sekretariat Tetap menangani gejala salah laku murid, memantau sekolah yang menghadapi masalah disiplin, meningkatkan kerjasama antara KPM dengan agensi keselamatan berkaitan dan memperkukuh usaha menangani gejala disiplin melalui Jawatankuasa Bertindak (KPM 2006).

Berdasarkan kata-kata Datuk Noh Omar, Timbalan Menteri Pelajaran, walaupun murid yang terlibat dalam salah laku disiplin adalah kecil tetapi KPM memandang serius masalah tersebut terutamanya ponteng sekolah. Beliau menyatakan bahawa masalah ponteng berada pada kadar purata 0.26 peratus, salah laku 0.02 peratus dan pembabitan dalam jenayah adalah juga pada kadar 0.02 peratus. Bagi ujian air kencing yang dilaksanakan oleh Agensi Anti Dadah Kebangsaan (AADK) terhadap 32,279 murid, 147 orang murid dikesan menggunakan dadah. Beliau turut menambah bahawa seramai tiga orang pengetua sekolah diberikan surat tunjuk sebab kerana didakwa cuba menyorokkan kes disiplin yang melibatkan murid (Anon 2007e).

Menurut Dr. Ibrahim, langkah KPM untuk memberi lebih autonomi kepada sekolah cemerlang seperti yang terkandung dalam PIPP 2006-2010, akan memberi lebih kuasa kepada guru besar atau pengetua (Saudatul Mahiran 2007) untuk merangka strategi bagi melahirkan murid cemerlang (Mohd Fairuz 2007) iaitu berkait dengan pembangunan sumber manusia di kalangan murid.  Menurut beliau lagi, perkara ini pernah dilakukan oleh Maktab Tentera Diraja Sungai Besi, Penang Free School, Victoria Institution dan Sekolah Tinggi Melaka. Namun begitu, guru besar atau pengetua perlu memahami apakah autonomi yang diberikan kerana mereka tidak boleh melaksanakannya secara autokrasi.

Pengurusan Kewangan

Pengurusan kewangan di sekolah melibatkan aktiviti perancangan, pengelolaan, kepimpinan dan pengawalan oleh guru besar atau pengetua terhadap semua perkara kewangan yang melibatkan sekolah (Kamaruzaman 1997). Ini adalah kerana sekolah merupakan sebuah institusi pendidikan di mana pentadbiran harta dan kewangannya tertakluk kepada Education (Accounts and Audit) Rules 1962 yang dikeluarkan di bawah Akta Pendidikan 1996, seperti yang dinyatakan dalam buku Tatacara Pengurusan Kewangan dan Perakaunan Sekolah (KPM 2000). Guru besar dan pengetua memainkan peranan penting dalam menguruskan kewangan sekolah. Faktor peribadi guru besar dan pengetua seperti kemahiran, kepimpinan dan sikap mempunyai  perkaitan rapat bagi menjayakan pengurusan kewangan sesebuah sekolah (Omardin 1996). Bagi Zaidatol Akmaliah (2000), guru besar atau pengetua bertanggungjawab merancang, mengurus, mengawal serta menentukan kewangan sekolah dilaksanakan dengan cekap dan berkesan. Mereka bertanggungjawab memastikan bahawa tidak ada sebarang penyelewengan berlaku dalam pengurusan kewangan sekolah.

Abdullah Sani (2003) menyatakan bahawa dalam pengurusan kewangan, guru besar atau pengetua perlu memfokuskan akauntabiliti terhadap wang dan harta benda yang berada dalam jagaannya. Selaku pemegang teraju sekolah, beliau perlu bijak mengurus dengan melibatkan jawatankuasa kewangan, PIBG, orang-orang berkepentingan untuk mendapatkan sumber tambahan melalui kumpulan wang Sumber Wang Awam (SUWA). Oleh itu, perancangan yang berkesan, kawalan yang rapi ke atas penerimaan dan perbelanjaan dana-dana sekolah perlu dititikberatkan. Sebarang penyelewengan perlu  dibetulkan supaya ia tidak menjejaskan usaha sekolah bagi meningkatkan mutu pendidikan. Dapatan kajian oleh Kamaruzaman (1997), menyatakan bahawa kelemahan-kelemahan amalan pengurusan sekolah termasuklah  fungsi badan pengurusan kewangan sekolah tidak jelas, tidak ada penekanan terhadap keberkesanan-kos, pergantungan pada pihak luar untuk mendapatkan pengetahuan terbaru dan kepakaran, kuasa guru besar atau pengetua disalahgunakan, kesilapan mengawal perbelanjaan dan nisbah perbelanjaan per murid yang tinggi.

Mengikut Hussein (1997), antara tugas guru besar atau pengetua dalam bidang pengurusan kewangan adalah (1) Merancang belanjawan dan mengurus perbelanjaan sekolah; (2) Menyelenggara segala jenis akaun penerimaan dan pembayaran; (3) Mengurus penerimaan dan perbelanjaan, biasiswa, tuntutan, pembelian, pesanan, tender dan pembekalan kelengkapan atau peralatan; (4) Menyelenggara dan mengawas pengurusan serta penyimpanan rekod kewangan sekolah supaya kemas kini dan teratur; (5) Mengendalikan hal gaji guru dan staf sokongan sekolah; dan (6) Menyediakan laporan kewangan tahunan sekolah untuk tujuan audit.

Laporan Audit Sekolah Tahun 2005 menyatakan sejumlah RM2.02 bilion telah diperuntukkan untuk bantuan dan pemberian kepada 8,212 buah sekolah bagi pelaksanaan program dan aktiviti yang ditetapkan. Pengurus sekolah bertanggungjawab merancang dan mengurus belanjawan serta mempunyai akauntabiliti dalam pengurusan kewangan sekolah. Laporan keseluruhan menunjukkan prestasi kewangan tidak menunjukkan kemajuan berbanding tahun 2004 kerana bilangan kes ketidakpatuhan terhadap peraturan dan penyelenggaraan rekod telah meningkat (Laporan Audit Sekolah Tahun 2005).

Laporan Audit Sekolah Tahun 2005 mencatatkan sebanyak 503 buah sekolah lewat mengemukakan penyata kewangan dan 891 buah sekolah diberikan Sijil Audit Berteguran. Sijil Audit Berteguran dikeluarkan kepada sekolah yang tidak mematuhi tatacara seperti mana yang terdapat dalam Peraturan 12, Peraturan-peraturan Pendidikan (Akaun dan Audit) 2002. Antara kesalahan-kesalahan yang dilakukan oleh 891 buah sekolah itu melibatkan Pungutan Tidak Diakaunkan (RM0.43 juta), Pungutan Lewat Dibankkan (RM0.56 juta), Akaun Belum Terima (RM0.89 juta), Pungutan Tanpa Mengeluarkan Resit (RM9.96 juta), Pungutan Tanpa Kelulusan (RM0.92 juta), Kumpulan Wang Terkumpul Berbaki Defisit (RM0.38 juta), Bayaran Tanpa Dokumen Sokongan (RM6.62 juta), Akaun Belum Bayar (RM0.83 juta), Perbelanjaan tanpa kelulusan (RM3.21 juta), Perbelanjaan tanpa pesanan sekolah (RM1.96 juta) dan Kumpulan Wang Terkumpul berbaki tinggi (RM4.64 juta) (Laporan Audit Sekolah Tahun 2005).

Pengauditan terhadap pengurusan kewangan sekolah bagi 94 buah sekolah bertaraf Pusat Tanggungjawab (PTJ) menunjukkan prestasi sekolah adalah tidak memuaskan (8 buah), kurang memuaskan (37 buah), memuaskan (39 buah) dan baik (10 buah). Tiada sebuah sekolah bertaraf PTJ dilabelkan sebagai sangat baik. Laporan Khas pula telah dikeluarkan kepada sembilan PTJ yang melibatkan 20 buah sekolah dan amaun berjumlah RM1.37 juta (Laporan Audit Sekolah  Tahun 2005). Laporan Khas dikeluarkan kepada PTJ yang mempunyai sekolah yang menerima Sijil Audit Berteguran. Laporan Khas ini dikeluarkan jika terdapat kes-kes yang mempunyai unsur penyelewengan atau salah guna kuasa (Laporan Audit Sekolah Yang Disatukan 2004).

Pengauditan terhadap Skim Baucar Tuisyen (SBT) bagi 4078 sekolah rendah mendapati pengurusan dokumen dan borang SBT telah membebankan pihak sekolah sehingga berlakunya kelewatan pembayaran dan masalah penyimpanan dokumen. Sementara pengauditan terhadap 652 buah sekolah yang mengendalikan Kumpulan Wang Asrama menunjukkan baki berjumlah RM81 juta pada akhir 2005. Baki yang tinggi ini disebabkan oleh penyelarasan bantuan makanan tidak dibuat mengikut bilangan penghuni asrama sedia ada dan peruntukan bantuan pada tahun-tahun lepas tidak dibelanjakan sepenuhnya (Laporan Audit Sekolah Tahun 2005).

Dapatan kajian dan pengauditan, jelas menunjukkan selain latihan pengurusan kewangan kepada kerani sekolah, latihan pengurusan kewangan amat perlu dipertingkatkan kepada guru besar atau pengetua. Kenyataan ini juga dipersetujui oleh Chan (2004), Charil (1999, 2005), Kamaruzaman (1997) dan Zaidatol Akmaliah (2000). Hal ini adalah selari dengan dapatan kajian oleh Marshal dan Greenfield (1987) yang menyatakan guru besar atau pengetua yang baru dilantik menunjukkan ketidakberkesanan dan ketidaksanggupan menerima risiko.  Ini disebabkan oleh kekurangan kemahiran untuk melaksanakan prosedur pentadbiran harian, pengurusan konflik dan membuat keputusan dalam organisasi. Kekurangan kemahiran ini pula disebabkan kekurangan pengalaman sebagai guru penolong kanan, kekurangan latihan formal untuk menjalankan tugas serta kekurangan proses pemasyarakatan sebelum menjadi guru besar atau pengetua.

Pengurusan Pentadbiran Pejabat

Omardin (1999) mendefinisikan pejabat sebagai tempat berurusnya pelbagai aktiviti yang bercorak pengurusan dan pentadbiran. Pengurusan dan pentadbiran pejabat pula mempunyai perkaitan dengan mengatur dan menyusun pejabat serta  menyediakan peraturan dan kaedah untuk membuat sesuatu kerja di samping pengurusan kakitangan serta pengendalian alatan dan perabot Sebagai seorang ketua, guru besar atau pengetua perlu merancang, mengurus, membuat keputusan, berkomunikasi, mendorong, bertindak, mengawal, menilai dan memimpin dalam melaksanakan aktiviti-aktiviti pejabat. Bagi beliau, aktiviti-aktiviti pejabat boleh dikategorikan kepada lima iaitu menerima dan mengeluarkan maklumat, mengelas, menganalisis, menyusun, merekod dan menghantar maklumat.

Antara tugas dan tanggungjawab guru besar atau pengetua dalam pengurusan dan pentadbiran pejabat (Bahagian Sekolah 2004) termasuklah (1) Memastikan rekod guru, staf sokongan dan murid diselenggara secara sistematik, terkini, mudah dikesan dan disimpan di tempat yang selamat untuk urusan penambahbaikan; (2) Menentukan urusan surat menyurat dilaksanakan dengan cekap dan sistematik; (3) Memastikan pengurusan fail pejabat diselenggara secara sistematik, terkini, mudah dikesan dan disimpan di tempat yang selamat untuk urusan penambahbaikan; (4) Memastikan buku maklumat aktiviti persekolahan disediakan dengan lengkap di awal tahun dan sentiasa dikemas kini; (5) Menyelaras tugas guru dan staf sokongan; (6) Memastikan utiliti diurus dengan cekap; (7) Memastikan kemudahan fizikal sekolah digunakan secara optimum; dan (8) Memastikan suasana pejabat ceria, bersih dan selamat.

Bagi Omardin (1999), pelbagai aktiviti pejabat boleh diperincikan lagi dengan mengaitkannya dengan (1) Sistem pejabat yang merupakan suatu operasi berulang yang ditetapkan bagi sesuatu aktiviti tertentu seperti pembayaran gaji dan kaedah catatan kehadiran murid; (2) Organisasi pejabat yang melibatkan pembahagian dan penurunan kuasa, tugas dan tanggungjawab oleh guru besar atau pengetua kepada staf bawahannya seperti guru dan kakitangan sokongan; (3) Penyimpanan rekod; (4) Sistem fail dan pengelasannya; (5) Surat-menyurat; (6) Pengurusan guru dan kakitangan sokongan; (7) Sistem perhubungan; (8) Alatan tulis; (9) Pengawalan stok; dan (10) Pengendalian mesyuarat.

Berdasarkan pendapat dan kenyataan pakar di atas, pengurusan pentadbiran pejabat merupakan perkara penting dan perlu dikuasai kemahirannya oleh guru besar atau pengetua. Pengurusan pentadbiran pejabat ini boleh dianggap sebagai tulang belakang dalam usaha mereka mengemudi sekolah agar sistem persekolahan keseluruhannya dapat berjalan dengan baik dan berkesan. Tidak dapat dinafikan bahawa pengurusan pentadbiran pejabat merupakan kemahiran yang diperlukan dalam latihan kepengetuaan di IAB.

Pengurusan Persekitaran dan Kemudahan Fizikal

Abdullah Sani (2003) menyatakan bahawa iklim dan persekitaran sekolah akan membawa pengaruh yang penting terhadap pembentukan tingkah laku, imej mental, aspirasi dan interaksi sosial anggota-anggotanya. Bahagian Sekolah, KPM pula menyenaraikan kemudahan fizikal meliputi semua bangunan sekolah termasuk bilik-bilik darjah, bilik-bilik khas, tandas, asrama, gelanggang permainan, sistem perparitan, alatan dan sistem pendawaian elektrik (Bahagian Sekolah 2002). Omardin (1999) pula berpendapat bahawa pejabat sekolah merupakan tempat tumpuan perhubungan antara sekolah dan pihak luar dan antara staf sekolah dengan murid. Oleh itu pejabat hendaklah disusun agar dapat memberikan keselesaan kepada kakitangan sekolah, sebaik-baiknya terletak di tengah-tengah kawasan bangunan dan berhampiran dengan bilik guru. Saiznya yang besar dan lapang, sistem lampu dan pengudaraan yang baik patut disediakan dan ini akan memberi lebih semangat dan peransang kepada semua kakitangan sekolah.

Antara tugas guru besar atau pengetua dalam bidang pengurusan persekitaran dan kemudahan fizikal (Hussein 1997) termasuklah (1) Menyimpan stok dan mengurus hapus kira serta pelupusan, (2) Merancang penambahan kemudahan fizikal dan pembangunan sekolah, (3) Menyenggara bangunan dan kemudahan fizikal sekolah yang lain, (4) Menyediakan kemudahan pengajaran dan pembelajaran, (5) Mengadakan langkah-langkah keselamatan harta-benda sekolah, dan (6) Memelihara tahap kebersihan dan keceriaan yang tinggi dan sihat.

Laporan Pemeriksaan Sekolah Awal Tahun yang dilaksanakan oleh Jemaah Nazir Sekolah pada 17 dan 21 Januari 2004 di beberapa sekolah daerah Bentong, Pahang Darul Makmur (Laporan Pemeriksaan Sekolah Awal Tahun  2004) mendapati bahawa perkara-perkara berikut iaitu (1) Target pencapaian akademik dan gerko tidak dicatatkan dalam panduan pengurusan yang diedarkan; (2) Takwim hal ehwal murid dan kokurikulum telah disediakan dengan memuaskan, tetapi takwim kurikulum adalah kurang lengkap; (3) Kekurangan ruang-ruang khas seperti makmal komputer, stor sukan, bilik Ketua Bidang dan dewan; (4) Kekurangan guru opsyen bagi mata pelajaran Bahasa Melayu, Bahasa Inggeris, Pendidikan Islam dan Kemahiran Hidup; (5) Kawasan dan persekitaran sekolah kurang ceria dan belum terurus, (6) Pengurusan bilik darjah dan bilik khas belum diurus dengan sempurna. Maklumat penting seperti jadual waktu kelas, peraturan sekolah, pelan keselamatan dan jadual tugas kebersihan belum dipamerkan; (7) Penambahbaikan Perancangan kurikulum, kokurikulm dan hal-ehwal murid bagi tahun lepas iaitu tahun 2003 masih belum dilaksanakan; dan (8) Pusat Sumber Sekolah masih belum berfungsi.

Salah satu aspek kemudahan fizikal iaitu isu kebersihan tandas sekolah yang tidak memuaskan yang dibangkitkan oleh ibu bapa merupakan satu isu yang sangat perlu ditangani oleh guru besar atau pengetua. Pengwujudan Jawatankuasa Induk Kesihatan, Kebersihan dan Keselamatan (3K) yang dipengerusikan oleh Timbalan Menteri Pelajaran menunjukkan bahawa KPM amat prihatin terhadap isu sebegini (Hon 2007).  Sehubungan dengan itu Datuk Hon Choon Kim, Timbalan Menteri Pelajaran, menyatakan bahawa pada tahun 2004, KPM telah membelanjakan sejumlah RM60,159,264.74 bagi menyelenggara tandas di 2,243 buah sekolah rendah dan 1,034 buah sekolah menengah.

Daripada keterangan di atas, adalah amat perlu bagi guru besar atau pengetua untuk mempunyai pengetahuan dan kemahiran dalam bidang pengurusan persekitaran dan kemudahan fizikal. Dan adalah langkah tepat bagi IAB yang memasukkan komponen pengurusan persekitaran dan kemudahan fizikal dalam program latihan IAB..

Pengurusan dan Pembangunan Sumber Manusia

Amstrong (1987) mendefinisikan pengurusan dan pembangunan sumber manusia sebagai satu pendekatan strategik dan koheren bagi pengurusan aset sesebuah organisasi yang sangat bernilai iaitu orang-orang yang bekerja di dalamnya, yang secara individu dan kolektif menyumbang kepada penyampaian objektif organisasi bagi memastikan kelebihan persaingan yang mampu bertahan lama. Bagi Omar (2001), pengurusan sumber manusia mencakupi perancangan, pengurusan keselamatan, kesihatan dan kebajikan, hubungan pekerja dan kesatuan, pengurusan ganjaran, faedah dan prestasi serta pembangunan sumber manusia. Bagi Poon (1994), pengurusan sumber manusia ialah penggunaan aset-aset manusia organisasi untuk mencapai objektif organisasi. Manakala Beer et al. (1984) menegaskan bahawa pengurusan sumber manusia melibatkan semua keputusan dan tindakan pengurusan yang mempengaruhi perhubungan antara organisasi dan kakitangan iaitu sumber manusianya. Dan bagi Omardin (1999) pula,  pembangunan membawa maksud perubahan yang berkait rapat dengan pertumbuhan, penyesuaian dan kemajuan. Daripada segi individu pula, pembangunan membawa maksud perubahan pada nilai, sikap, hasrat dan jangkaan yang membawa kepada kebolehan hidup berdikari dan kesedaran kendiri yang mempengaruhi sikap terhadap peningkatan mutu kerja. Sementara bagi Poon (1994), pembangunan sumber manusia meliputi aspek orientasi, sosialisasi, latihan dan pembangunan.

Sekolah mempunyai sumber-sumber manusia seperti guru, kakitangan sokongan dan murid. Sumber-sumber manusia ini perlu diuruskan dan dibangunkan dengan baik agar dapat mewujudkan sekolah yang berkesan dan cemerlang (Omardin 1996). Berdasarkan pendapat Ayob (2005), mengurus sumber manusia terutama guru dan staf menjadi ringan kerana KPM telah menubuhkan bahagian perjawatan di bawah bahagian pengurusan sumber manusia. Sekolah hanya menerima guru terlatih yang diktiraf, di samping  urusan pengesahan perjawatan dan kenaikan pangkat juga diuruskan oleh KPM. Namun begitu, tugas-tugas yang lain di sekolah, masih perlu dilaksanakan oleh guru besar atau pengetua. Guru bukan sahaja diperlukan untuk menyampaikan pengajaran yang berkesan, kreatif dan inovatif, malah dapat menguruskan kelas dengan baik, mengendalikan mesyuarat dengan berkesan dan menjalankan kerja-kerja rutin lain mengikut standard yang ditetapkan. Kemahiran ini perlu dicari dan ditingkatkan dari semasa ke semasa (Ayob 2005; Azlin Norhaini 2006; Hussein 1997; Omar 2001).

Antara tugas-tugas yang perlu dilaksanakan oleh guru besar atau pengetua dalam aspek pengurusan dan pembangunan sumber manusia (Pusat Perkembangan Kurikulum 2001) adalah (1) Merancang dan melaksanakan  program pembangunan staf; (2) Memberi motivasi, bimbingan dan kaunseling kepada staf; (3) Meningkatkan kecekapan dalam mengurus sumber manusia; (4) Membuat penilaian program latihan; (5) Menjalankan tindakan susulan; (6) Menyediakan maklumat dokumentasi; dan (7) Memberi latihan dan pendedahan kepada guru yang baru dilantik, bertukar ke sekolah, bertukar opsyen dan Guru Sandaran Tidak Terlatih (GSTT).

Dalam PIPP pula, sebanyak 300 buah sekolah yang menyerlah dan cemerlang akan diberikan kuasa autonomi, sebagai langkah mewujudkan kluster institusi pendidikan di negara  ini (Anon 2007c). Sekolah kluster bertujuan menjadikan sistem pendidikan Malaysia bertaraf dunia sekaligus melahirkan generasi yang holistik dan memenuhi keperluan pasaran kerja (Mohd Fairuz 2007). Pengurusan sekolah kluster mempunyai kuasa (Anon 2007c) seperti berikut (1) Memilih guru besar atau pengetua dan pihak pengurusan berdasarkan permohonan atau pemilihan, PIBG atau kepimpinan atasan; (2) Memilih tenaga pengajar; (3) Pelantikan staf sekolah tidak perlu mengikut norma perjawatan; (4) Pemilihan 10 peratus murid daripada jumlah kemasukan murid; (5) Pengwujudan kelas khas bersesuaian dengan bidang khusus masing-masing seperti O-Level, A-Level dan General Certificate of Secondary Education (GCSE); (6) Penawaran kurikulum, kaedah serta tempoh pengajaran dan pembelajaran; (7) Perolehan bahan pengajaran dan pembelajaran; (8) Penjanaan dan pengurusan kewangan serta mendapatkan dana tambahan; (9) Pembayaran gaji, insentif dan elaun khas guru lebih tinggi; dan  (10) Pelaksanaan program pembangunan profesional untuk tenaga pengajar.

Dapatan kajian oleh Hasbee (1990) menunjukkan bahawa kebanyakan guru besar di Sarawak berasa kekurangan dari segi keterampilan kepimpinan, membuat keputusan, berkomunikasi, menguruskan diri, aspek pengajaran dan pembelajaran, memimpin dan menguruskan staf, menguruskan sumber manusia dan juga sumber-sumber lain. Kekurangan ini dikaitkan dengan kekurangan latihan secara formal. Hal ini adalah selari dengan kajian yang dilaksanakan oleh Beckshi (2000). Beliau menyatakan bahawa latihan yang  berkesan dapat meningkatkan prestasi manusia dan meningkatkan daya pengeluaran mereka dalam organisasi. Di samping itu juga, dapatan kajian oleh Johnson (1991) mendapati bahawa penilaian prestasi dan pembangunan staf merupakan dua komponen penting yang seharusnya terdapat dalam program latihan kepimpinan dan pengurusan pendidikan.

Sebagai contoh yang lain, dapatan kajian oleh JPNP  mendapati bahawa program-program seperti perkembangan staf dan seminar diadakan secara rutin di sekolah, namun bukan keperluan yang benar-benar dikehendaki. Hal ini bermaksud, program-program pembangunan manusia yang dilaksanakan bukanlah program untuk mengurangkan atau menyelesaikan masalah sebenar yang dihadapi oleh pihak sekolah (Laporan Pemantauan Kolaboratif Peningkatan Pengurusan Akademik 2006). Dengan kata lain, keperluan kepada latihan seperti Program Latihan NPQEL adalah sangat mendesak dalam menyediakan guru besar atau pengetua dengan pengetahuan dan kemahiran dalam pengurusan dan pembangunan sumber manusia.

Pengurusan Perhubungan Luar

Kita tidak dapat menyangkal dan menafikan bahawa pengurusan perhubungan luar iaitu perhubungan sekolah dengan pihak luar memainkan peranan penting dalam menjana kecemerlangan sekolah. Pihak sekolah yang menjalin hubungan yang rapat dengan komuniti di sekeliling sekolah akan dapat menaikkan imej sekolah. Seterusnya pihak sekolah akan merasa mudah untuk mendapatkan kerjasama dan penglibatan komuniti dalam apa-apa program yang diadakan oleh pihak sekolah (Ayob 2005; Omardin 1996).

Antara tugas guru besar atau pengetua dalam bidang pengurusan perhubungan luar  (Hussein 1997) termasuklah (1) Mewujudkan dan memajukan keberkesanan perhubungan di sekolah dan antara sekolah, dengan ibu bapa dan masyarakat setempat; (2) Menyelaraskan dan mengawal semua jenis penerbitan yang dikeluarkan oleh pihak sekolah; (3) Bekerjasama dengan pihak lain dalam aktiviti yang memberi manfaat kepada sekolah; dan (4) Menjadi ex-officio Persatuan Ibu Bapa dan Guru.

Dapatan kajian oleh JPNP terhadap 84 buah sekolah di negeri Pahang (Laporan Pemantauan Kolaboratif Peningkatan Pengurusan Akademik 2006) menunjukkan bahawa kerjasama pihak PIBG dengan  agensi luar sangat akrab dan hampir tidak mewujudkan sebarang konflik. PIBG sentiasa memberi sumbangan dan sokongan padu bagi memastikan setiap program sekolah dapat dijayakan dengan baik. Sumbangan berterusan mengikut keperluan semasa terus diterima oleh pihak sekolah antaranya sumbangan daripada Yayasan Pahang, Yayasan Al-Bukhari, Felda, Felcra, kerajaan negeri dan agensi-agensi kerajaan yang lain. Justeru adalah sangat penting bagi program latihan di IAB menjadikan pengurusan perhubungan luar sebagai kandungan yang perlu disampaikan kepada bakal pengurus dan pemimpin pendidikan di Malaysia.

Kesimpulan

Pengwujudan SKKSM pada tahun 2006 merupakan satu usaha KPM untuk menjelaskan tentang fungsi dan peranan yang seharusnya dimainkan oleh guru besar dan pengetua sekolah di Malaysia. Kepentingan pengetahuan dan kemahiran dalam: (1) Pengurusan dan Kepimpinan Organisasi, (2) Pengurusan Kurikulum, (3) Pengurusan Kokurikulum, (4) Pengurusan Hal-ehwal Murid,(5) Pengurusan Kewangan, (6) Pengurusan Pentadbiran Pejabat, (7) Pengurusan Persekitaran dan Kemudahan Fizikal, (8) Pengurusan dan Pembangunan Sumber Manusia serta (9) Pengurusan Perhubungan Luar; seharusnya ditekankan oleh guru besar dan pengetua semasa mentadbir sekolah mereka. Tanpa pengetahuan dan kemahiran yang tepat dan pasti, amat sukar bagi mereka melonjakkan kecemerlangan sekolah ke tahap yang lebih tinggi daripada apa yang ada sekarang. Walaupun SKKSM ini tidak menjelaskan bagaimana cara untuk mengukur pencapaian bagi setiap bidang berkaitan, namun usaha mewujudkan garis panduan ini merupakan usaha yang sangat baik dan perlu diteruskan pada masa-masa akan datang.

Rujukan

Abd. Ghafar Md. Din. 2003. Prinsip dan amalan pengajaran. Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.

Abdul Rafie Mahat. 2001. Ucap utama Ketua Pengarah Pendidikan Malaysia di Seminar Nasional pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan ke-10, Institut Aminuddin Baki, 30 Oktober - 1 November 2001.

Abdullah Sani Yahaya. 2003. Mengurus sekolah. Bentong: PTS Publications & Distributor Sdn. Bhd.

Amstrong, M. 1987. A handbook of human resource management. London: Kogan Page.

Anon. 2007c. Sekolah cemerlang lebih autonomi. Utusan Malaysia, 17 Januari: 3.

Anon. 2007d. Kerjasama sekolah seni Malaysia-Indonesia. Utusan Malaysia, 15 Mac: 2.

Anon. 2007e. Disiplin: 3 pengetua terima surat tunjuk sebab. Utusan Malaysia, 3 April: 8.

Ayob Jantan. 2005. Pengetua sekolah yang efektif. Siri Penguruan Sekolah. Bentong: PTS Professional Publishing Sdn. Bhd.

Azlin Norhaini Mansor. 2006. Amalan pengurusan pengetua sekolah menengah: satu kajian kes. Tesis Dr. Falsafah, Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia.

Bahagian Sekolah. 2004. Senarai tugas dan tanggungjawab pengetua. Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia.

Beckschi, P. 2000. Instructor-based section. The ASTD handbook of training design and delivery. New York: McGraw-Hill.

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, Q. N. & Walton, R. E. 1984. Managing human assets. New York: Free Press.

Brookover, W., Beady, C., Flood, P., Schweitzer, J. & Wisenbaker, J. 1979. Schools social systems and student acheivement: schools can make a difference. New York: Praeger.

Chan, Y. F. 2004. Keberkesanan kursus pengurusan dan kepimpinan sekolah untuk guru besar.  Tesis Doktor Falsafah, Universiti Putra Malaysia.

Charil Marzuki. 1997. Kajian sekolah berkesan di Malaysia: model lima faktor. Tesis Doktor Falsafah, Universiti Kebangsaan Malaysia.

Charil Marzuki. 1999. Kepimpinan pengetua yang berkesan dalam pengurusan kewangan sekolah bagi menghadapi alaf baru. Masalah Pendidikan, 22: 77-93.

Charil Marzuki. 2005. Mengurus kewangan sekolah. Bentong: PTS Professional Publishing Sdn. Bhd.

Cheng, Y. C. 2002. Leadership and strategy. Dlm.  Bush, T. &  Bell, L. (pnyt.). The principles and practices of educational management, hlm. 51-69. London: Paul Chapman Publishing.

Council of Chief State School Officers (CCSSO). 1996. Interstate school leaders licensure consortium: standards for school leaders. Washington: CCSSO.

De Bevoise, W. 1984. Synthesis of research on the principal as instructional leader. Educational Leadership,41: 5-10.

DfES. 2004b. National Standards for Headteachers. London: Deparment for Education and Skills.

Goodlad, J. I. 2004. A place called school. New York: McGraw-Hill.

Hasbee Usop. 1999. Perceptions of training and development needs of primary school headteachers in Sarawak. Tesis Doktor Falsafah, University of Bristol.

Hon, C. K. 2007. Kementerian Pelajaran jawab isu kebersihan tandas sekolah. Surat. Utusan Malaysia, 15 Mac: 12.

Hussein Mahmood. 1989. A study of principals' perception of their competency needs in instructional leadership.  Disertasi Doktor Falsafah, University of Michigan.

Jemaah Nazir Sekolah. 2004. Standard kualiti pendidikan Malaysia - sekolah, pernyataan standard. SKPM1 Edisi Disember. Kementerian Pelajaran Malaysia.

Johnson, N. 1991. Preparation of educational managers - the student perspective. Educational Management and Administration, 19(1): 38-50.

Kamaruzaman Moidunny. 1997. Pengurusan kewangan di sekolah menengah harian kerajaan: kajian kes di Sekolah Menengah Kebangsaan Bentong. Tesis Ijazah Sarjana, Universiti Kebangsaan Malaysia.

Kementerian Pelajaran Malaysia. 1979. Laporan Jawatankuasa Kabinet Mengkaji Pelaksanaan Dasar Pelajaran.

Kementerian Pelajaran Malaysia. 2006. Pelan induk pembangunan pendidikan 2006 – 2010. Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia.

Kementerian Pendidikan Malaysia. 2000. Tatacara pengurusan kewangan dan perakaunan sekolah. Kuala Lumpur: Bahagian Kewangan, Kementerian Pendidikan  Malaysia.

Laporan Audit Sekolah Tahun 2005. 2006. Kuala Lumpur: Kementerian Pelajaran Malaysia.

Laporan Audit Sekolah Yang Disatukan 2004. 2005. Kuala Lumpur: Kementerian Pelajaran Malaysia.

Laporan Pemantauan Kolaboratif Peningkatan Pengurusan Akademik. 2006. Jabatan Pelajaran Negeri Pahang: Sektor Pengurusan Akademik.

Laporan Pemantauan Kolaboratif Peningkatan Pengurusan Akademik. 2006. Jabatan Pelajaran Negeri Pahang: Sektor Pengurusan Akademik.

Laporan Pemeriksaan Sekolah 2006. 2006. Jemaah Nazir Sekolah Cawangan Raub: Kementerian Pendidikan Malaysia.

Laporan Pemeriksaan Sekolah Awal Tahun 2004. 2004. Jemaah Nazir Sekolah Cawangan Raub: Kementerian Pelajaran Malaysia

Lembaga Penyelidikan Undang-undang. 2003. Akta pendidikan 1996 (akta 550) & peraturan-peraturan terpilih. Petaling Jaya: International Law Book Services.

Lipham, J. M. 1973. Leadership: general theory and research. Dlm. Cunningham, L. L. dan Gephart, W. J. (pnyt.). Leadership: the science and art today. Hlmn. 1-15. Itasca, IL: Peacock.

Louis, K. & Miles, M. B. 1990. Improving the urban high school: what works and why. New York: Teacher College Press.

Marshal, C. & Greenfield, W. 1987. The dynamics in the enculturation and in the work of the assistant principalship. Urban Education, 22(1): 36-52.

Mohd Fairuz Yusof. 2007. PIPP bangunkan modal insan warga sekolah. Utusan Malaysia, 18 Januari: 7.

Mohd Fairuz Yusof. 2007. PIPP bangunkan modal insan warga sekolah. Utusan Malaysia, 18 Januari: 7.

Mohd Sofian Omar Fauzee, Aminuddin Yusof, & Borhan Yusof. 2002. Kokurikulum - peranan dan implikasi. Siri Pengajian dan Pendidikan Utusan. Kuala lumpur: Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.

Mortimore, P. 1995. Key characteristics of effective schools. Effective Schools Seminar. 13-14 Julai. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.

Omar Abdull Kareem. 2001. Pengetua: dinamika pengurusan sumber manusia di sekolah. Jurnal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan, 11(2): 38-52.

Omardin Ashaari. 1999. Pengurusan sekolah - suatu panduan lengkap. Ed. ke-3. Kuala Lumpur: Utusan Publications and Distributors Sdn. Bhd.

Ornstein, A. C. & Hunkins, F. 1993. Curriculum - foundations, principles and theory  Ed. Ke-2. Boston:Allyn and Bacon.

Poon, J. M. L. 1994. Pengurusan sumber manusia. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Provenzo, E. F. 2002. Teaching, learning and schooling - a 21st century perspective. Boston: Allyn and Bacon.

Purkey, S. C. & Smith, M. S. 1983. Effective schools: a review. The Elementary School Journal, 83: 426-452.

Pusat Perkembangan Kurikulum. 2001. Kepimpinan dan pengurusan kurikulum di sekolah. Kuala Lumpur: Pusat Perkembangan Kurikulum, KPM.

Pusat Perkembangan Kurikulum. 2001. Kepimpinan dan pengurusan kurikulum di sekolah. Kuala Lumpur: Pusat Perkembangan Kurikulum, KPM.

Putti, J. M. 1987. Management : a functional approach. Singapore: McGraw-Hill Book.

Rhodes, C. & Brundrett, M. 2006. The indentification development, succession and retention of leadership talent in contextually different primary schools - a case study located within the English West Midlands. School Leadership and Management 26(3):269-287.

Saifulizam Mohamad. 2007. Sistem markah kawal disiplin pelajar sekolah. Utusan Malaysia, 3 Mac: 8.

Saudatul Mahiran Rosli. 2007. PIPP bakal lahir guru cemerlang, bertaraf dunia. Utusan Malaysia, 17 Januari: 3.

Sergiovanni, T. 1984. Leadership and excellence in schooling. Educational Leadership, 41(5): 4-13.

Stoner, J. A. F. & Wankel, C. 1985. Pengurusan (terjemahan). Petaling Jaya: Amiza Publishing Sdn. Bhd.

Sybouts, W. & Wendel, F. C. 1994. The training and development of school principal - a handbook. Westport: Greenwood Press.

The National Assembly for Wales. 2004. National standards for headteachers. Wales: The National Assembly for Wales.

Ubben, G. C. & Hughes, L. W. 1987. The principal - creative leadership for effective schools. Boston: Allyn and Bacon.

Wahid Hashim. 2007. Pelan paling kritikal. Utusan Malaysia, 17 Januari: 10.

Weber, G. 1971. Inner city children can be taught to read - four successful schools. Washington: Council for Basic Education.

Zaidatol Akmaliah Lope Pihie & Habibah Elias. 1997. Keusahawanan & Motivasi Diri. Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Zaiton Md. Noor. 2001. Masalah pengurusan sekolah yang dihadapi pengetua dan guru besar yang baru dilantik. Tesis Sarjana, Universiti Kebangsaan Malaysia. Sumber: http://kamaruzamanmoidunny.blogspot.my/2012/09/standard-kompetensi-kepengetuaan.html